По легенде гуру менеджмента Питер Друкер на деловом завтраке в споре по поводу соотношения корпоративной культуры и стратегии компании воскликнул: «Культура съедает стратегию на завтрак!» Задумайтесь над этими словами. Культура съедает стратегию на завтрак! Что это значит?
Корпоративная культура определяет жизнь компании как на долгий период, так и, как сейчас модно говорить, в моменте. Есть разные типы корпоративных культур. Причем каждый тип корпоративной культуры создает определенную атмосферу, интенсивность и качество мотивации людей.
Предлагаю вам понять, как тип корпоративной культуры преобладает сейчас в вашей компании? И хотите ли вы, чтобы данный тип корпоративной культуры действительно был ведущим? Или у вас есть цель перейти на новый уровень корпоративной культуры?
Культура съедает стратегию на завтрак
Представьте себе, что вы продумали бизнес-стратегию на 3 года вперед, вы декомпозировали цели, вы распределили задания по центрам ответственности, вы даже провели стратегическую сессию, пытаясь вовлечь всех участников в процесс создания и дальнейшей реализации стратегии.
Но! Вы сталкиваетесь с таким количеством сопротивлений как системы, так и отдельных людей, вы видите, что те управленческие методы, которые вы предложили, просто не применяют. Это как будто во сне ты пытаешь бежать, но твои ноги словно в вате, они двигаются ужасно медленно. И вся реализация блестящей стратегии становится одним кошмарным сном.
Почему? Потому что корпоративная культура в вашей компании не соответствует тем амбициозным целям, которые вы поставили. Потому что культура съела стратегию на завтрак!!!
Мотивация персонала, как вы понимаете, неразрывно связана с корпоративной культурой. Хотите ли вы этого или нет, замечаете ли вы это или игнорируете, но от того, какая в вашей компании организационная политика зависит то, что и как людей побуждаете к работе.
История спиральной динамики
Слышали ли вы что-нибудь про спиральную динамику? Если нет, то сейчас самое время об этом узнать, если да, то предлагаю вспомнить основные положение данной модели. Спиральная динамика — это теория эволюционного развития общества в целом и организаций, в частности.
Основные положения спиральной динамики были сформулированы Ричардом Докинзом (тем самым человеком, придумавшим слово «мем»!) и Клером Грейвзом. Затем его ученики Доном Беком и Крисом Кованом дальше развили эту модель и, собственно говоря, создали термин «спиральная динамика».
Далее Дон Бек в сотрудничестве с Кеном Уилбером продолжили совершенствовать теорию, назвав ее уже «интегральной спиральной динамикой». В развитие модели спиральной динамики, особенно в описание бирюзовых организаций, внес свой серьезный и неоценимый вклад и Фредерик Лалу.
В соответствии с моделью спиральной динамики человечество проходит ряд этапов развития, каждый из которых для удобства запоминания обозначен определенным цветом. Цветовые обозначения иногда меняются от автора к автору, что, конечно, создает определенную путаницу для читателей.
Я не буду заниматься сравнительным анализом цветовых классификаций разных авторов, но возьму за основу концепцию Фредерика Лалу, описанную в его великолепной книге «Открывая организации будущего».
Итак, компании могут находится на разных этапах развития. Эти этапы как раз и являются типами корпоративной культуры. Мы с вами не станем разбирать бежевую и фиолетовую ступени, потому что в бизнесе они не представлены. Давайте рассмотрим самые распространенные типы корпоративных культур, которые существуют в деловом мире.
Типы корпоративных культур
- Красная — авторитарно-силовая
- Янтарная — конформно-бюрократическая
- Оранжевая — конкурентно-экспертная
- Зеленая и/или бирюзовая — демократично-саморазвивающаяся, командно-ценностная
Красные компании. Авторитарно-силовой тип корпоративной культуры
Красные компании можно охарактеризовать как авторитарно-силовые. Суть красной компании — сильнейшая власть вожака. Лидер в красной компании концентрирует в своих руках всю власть, он держит в повиновении всех своих подчиненных. Многое в компании держится на авторитете вождя и на чувстве страха, ведь он может наказать.
Напомню, что типы компаний в модели спиральной динамике отражают типы общественно-политических формаций, существовавшие на протяжении тысячелетий. С исторической точки зрения по сравнению с предыдущими этапами красные общества принесли в общество разделение труда и право лидера принимать решения.
Яркие красные корпоративные культуры до сих пор существуют: мафия, армия, жесткие авторитарные коммерческие организации (сам недавно был на переговорах в одной такой организации, нет, вру, в двух или даже в трех). Красные директора любят властвовать и говорить: «Делайте, как я сказал, потому что я знаю, как лучше, и потому что я так сказал!»
Именно красные компании в большей степени похожи на первобытное племя, на стаю, где вожак определяет как судьбу в целом, так и занимается ручным менеджментом отдельных ситуаций. Главной ценностью является сам вожак, все крутится вокруг него. Он хочет жить вечно (и часто живет, но метафорически в памяти людей).
Если преимуществом красной компании является быстрое принятие оперативных и тактических решений, взятие ответственности лидером на себя, то огромный недостаток заключается в том, что не используется коллективное принятие решений, людей часто не слушают и не слышат, а другая точка зрения, не совпадающая с мнением лидера, воспринимается последним как вызов на поединок. Отсюда происходит атмосфера страха и подавления, парализующая новые, творческие решения.
Янтарные/синие компании. Конформно-бюрократический тип корпоративной культуры
Следующим этапом развития общества в целом и компаний, в частности, являются янтарные организации. Янтарная — это значит конформно-бюрократическая. Как застывает все в куске янтаря, так затвердевает структура и правила в янтарной компании. Вы можете здесь увидеть жесткую иерархическую пирамиду с сильно формализованным ролям.
В янтарных компаниях правит вертикальный менеджмент, который основывается на контроле и того, что надо делать, того, как это должно быть выполнено. Здесь руководит принцип управления по инструкциям.
Высочайшими ценностями являются стабильность, неумолимое соблюдение правил и норм, порядок, соблюдение процедур исполнения любых задач и процессов. Как очень точно отметил Фредерик Лалу, в такой корпоративной культуре будущее состоит в постоянном повторении прошлого.
Ключевыми преимуществами янтарной компании являются формализованные роли, управляемая соподчиненная иерархия и налаженные бизнес-процессы, которые обеспечивают стабильную работу в более-менее неизменных условиях.
Примеров янтарных организаций очень много: католическая церковь, армия, большинство госучреждений, иерархические и бюрократические коммерческие компании, в особенности производства.
Оранжевая компания. Конкурентно-экспертный уровень корпоративной культуры
Многие компании пробиваются на следующий уровень развития и становятся оранжевыми, то есть конкурентно-экспертными. Ключевыми ценностями становятся победа в конкурентной борьбе, прибыль, новаторство как метод опередить конкурентов.
Если в янтарных организациях правит управление по инструкциям, то в оранжевых компаниях главенствующим становится управление по целям. Это значит, что руководство в большей степени контролирует, что надо делать, а вот по поводу того, как это нужно делать, дается свобода действий.
Ключевыми открытиями оранжевой стадии развития являются инновации, новаторство, честная конкуренция, ответственность каждого за свой результат и меритократия, то есть восхождение человека по карьерной лестнице вверх не за выслугу лет, а за способности и достигнутые результаты.
Многие коммерческие компании по всему миру, к счастью, работают в оранжевой парадигме. К несчастью, они думают, руководство таких организаций часто думает, что это финальный и самый высший этап развития. А это не так.
Бирюзовые/зеленые компании
Это демократично-саморазвивающийся, командно-ценностный тип корпоративной культуры.
Сразу скажу, что Федерик Лалу разделяет бирюзовые и зеленые компании. По-моему мнению, они очень похожи как по сути, так и по форме, это явления одного порядка. Чем же отличаются бирюзовые компании? Почему же в компаниях по крайне мере полезно внедрять некоторые бирюзовые практики?
Бирюзовый уровень развития — это значит демократически-саморазвивающийся, командно-ценностный. В организациях такого типа огромное значение предается развитию корпоративной культуру, которая благоприятна для расширения полномочий и ответственности каждого сотрудника. Здесь стимулируется инициатива и в процессы принятия решений вовлекаются многие сотрудники.
Если в красной компании доминирует управление личностной силой, в янтарной превалирует управление по инструкциям, в оранжевой ключевым является управление по целям, то в бирюзовой основой становится управление по ценностям. Вот почему здесь часто проводятся обучения ценностям компании.
Реальна или идеалистична бирюзовая компания?
Многие успешные коммерческие компании достигают оранжевого, конкурентного уровня. Но немногие используют бирюзовые практики.
Я хочу подчеркнуть особо, что не агитирую вас на то, чтобы перейти полностью на зелено-бирюзовый уровень! В большинстве случаев это нереалистичная идея. Нужно критично относится к книге Фредерика Лалу несмотря на все ее достоинства. К примеру, конечно, не надо раскрывать зарплаты сотрудников друг другу или давать им доступ к чувствительной финансовой информации.
С другой стороны, внедрение определенных бирюзовых практик, я уверен, пойдет вам не пользу. Что если к преимуществам вашей оранжевой компании вы добавите плюсы бирюзовой философии?!
Примеры бирюзовых практик
Что имеется в виду под бирюзовыми практиками? Приведу примеры.
Но перед тем, как читать это список, прошу вас действительно настроиться на честность перед собой и открытость новым идеям. Рекомендую вам каждый пункт проанализировать с точки зрения того, насколько у вас это действительно присутствует и насколько такая практика может способствовать как эффективности вашей компании, так и мотивации и вовлечению ваших сотрудников? (И разве эти вещи не связны между собой?!)
- Введение элементов самоуправления в компании.
- Матричная или более плоская, чем классическая иерархия структура.
- Готовность отдавать информацию, максимальная, где это возможно, информационная открытость.
- Готовность получать информацию, максимальная открытость предложениям по улучшению как извне, так и изнутри компании.
- Поощрение инициативы при самоназначении людей руководителями проектов.
- Делегирование полномочий по принятию решений вниз, сокращение центрального (иногда избыточного и неповоротливого) аппарата до разумных пределов. По возможности делегирование принятия решений вниз.
- Вовлечение сотрудников всех уровней в разработку стратегии развития компании.
- Развитие культуры собраний и совещаний, внедрение технологий проведения групповых обсуждений для того, чтобы вовлечь как можно больше людей в процесс как поиска новых возможностей, так и анализа текущих проблем. Создание структуры совещаний, чтобы каждый человек мог быть услышан наравне с другими.
- Предоставление самим сотрудникам и линейным руководителям права подбирать себе персонал. Причем собеседование могут проводить будущие коллеги, чтобы понять, насколько кандидат соответствует духу и ценностям компании.
- Активное обучение всех сотрудников ценностям компании, корпоративной культуре, возможно, через постоянное уточнение и проверку данных ценностей.
- Общее создание правил как ожидаемого, так и неприемлемого поведения, периодическое обсуждение на всех уровнях персонала принципов работы и жизни, уточнение и совершенствование правил.
- Эпизодическая и даже, может быть, периодическая ротация сотрудников с целью того, чтобы они лучше понимали, что происходит в других отделах, чтобы больше болели за общее дело.
- Большая концентрация не на индивидуальной, но на командной эффективности.
- Возможность и готовность между коллегами обсуждать и перераспределять обязанности исходя из пользы общего дела.
- Людям не то что запрещено высказывать мнение о том, что происходит за пределами его должности, им даже не то что разрешено это делать, но они должны давать свою конструктивную обратную связь по отношению к другим людям и службам.
- Вовлечение коллег на параллельных должностях в разработку критериев оценки индивидуальной эффективности каждого.
- Отслеживание возможных конфликтов и их причин. Внедрение специальных технологий, позволяющих управлять конфликтами в компании.
- Практика управления настроением в компании, создание максимально удобной и комфортной для работы, общения и отдыха среды.
- Поощрение саморазвития людей и продуктивных сообществ внутри компании.
- Предоставление людям возможности индивидуально и самостоятельно формировать свой план развития и обучения.
Практика разрешение внутренних конфликтов Morning Star
И приведу пример технологии разрешения внутреннего конфликта от бирюзовой компании Morning Star. Во-первых, есть три принципа:
- Никогда не использовать силу.
- Уважать обязательства других.
- Обсуждать конфликт только с тем, с кем у тебя конфликт и не искать сторонников.
Третий принцип очень важен!!! Если ты не разговариваешь по поводу конфликтной ситуации ни с кем, кроме того, с кем она возникла, то это дает, как минимум, два плюса: конфликт не расширяется, не поглощает сторонников с обеих сторон; энергия конфликта не уходит в сторону, а направляется непосредственно на его разрешение.
Во-вторых, есть классный, продуманный и последовательный алгоритм урегулирования внутреннего конфликта. Это именно последовательность действий. Если не срабатывает первый шаг, то тогда переходят ко второму и так далее.
- Обсуждение в паре. Ясный запрос на уровне «да» или «нет». Ясный ответ или контрпредложение.
- Выбор посредника, которому оба доверяют. Посредник оказывает содействие, но не навязывает свою точку зрения.
- Создание группы, которая содействует разрешению конфликта.
- Включение в группу лидера.
Я вас просто умоляю внедрить данную бирюзовую практику разрешения конфликтов в вашей компании! И вы увидите, насколько она эффективна. Естественно, нужно провести обучение всего персонала данной практике!
В каком типе корпоративной культуры самая сильная и разносторонняя мотивация?
А теперь предлагаю вам самую главную мысль данной статьи, то, ради чего был весь этот сыр-бор с красными, янтарными, оранжевыми и бирюзовыми компаниям. Внимание! Готовы? По мере движения организации от красной к бирюзовой культуре, во-первых, мотивация сотрудников становится более разнообразной, во-вторых, увеличивается ее сила.
В красной компании мотивов для сотрудников не много. Первый — это страх, второй — желание подчинятся родительской фигуре сильного лидера, третий — чувствовать безопасно под управлением сильной, авторитарной иногда даже диктаторской личности.
В янтарной компании мотивации определяется ролью сотрудника, социальной желательностью, соответствием правилам и нормам и, конечно, инструкциями.
В оранжевой культуре мотивируют цели, достижения и успех, мотивирует наказания за провалы и поощрения за высокие результаты. Сама культура здоровой конкуренции вовлекает людей в работу.
А вот в бирюзовых организациях мотивация людей становится сильной и разносторонней. Это происходит за счет максимального вовлечения сотрудников в стратегическую, тактическую и оперативную деятельность, за счет предоставления им ответственности, за счет стимулирования инициативы, за счет включения людей в процесс поиска и принятия решений по ключевым вопросам компании.
Какой тип корпоративной культуры вы выбираете?