Основная цель – обеспечить максимальное вовлечение участников корпоративных тренингов в подготовку к ролевой игре, презентации, упражнению на отработку технологии продаж, переговоров или управления.
В предыдущей статье я сформулировал, обосновал и объяснил суть двух правил подготовки к практическому упражнению на бизнес-тренинге или корпоративном тренинге. Здесь вашему вниманию предлагаются еще два ключевых пункта.
Переходим к следующим правилам вовлечения группы на корпоративных бизнес-тренингах.
Третье правило. Инструктирование участников на бизнес-тренинге.
После распределения на подгруппы дайте четкую инструкцию, поясните ее несколько раз, проверьте понимание инструкции.
Нам может казаться, что наша люди понимают, что делать, но часто это иллюзия. Люди хотят понять, то делать. Участники желают деятельности. Но, пока вы не дали четко инструкцию и не убедились, что она понятна всеми верно, они не способны понять, что им дальше делать.
Инструкцию полезно даже записать в наглядных материалах. Если ее нет в раздатках, нужно спроецировать на экран или написать основные пункты на доске фломастером. От хорошо поставленной инструкции зависит эффективность выполнения задания.
Не бойтесь повторить инструкцию и несколько раз задать вопросы «насколько понятна инструкция?», «что не понятно?», «какие у вас вопросы?», «что еще пояснить?» Но бойтесь того, что люди будут делать не то, что вы хотите, и поэтому финальное упражнение темы будет замято, искомкано или даже загублено.
Вернемся к нашей теории – ключевые пункты постановки задач «МАРСОВ». Приведу пример инструкции к упражнению.
«В малых группах вам нужно выполнить следующее.
1.Определиться с тем, кто и кому ставит задачу, то есть надо выбрать две реальные должности, должность руководителя и должность подчиненного. Это должны быть реальные должности. То есть, если в вашей команде сидит 4 человека с разными управленческими позициями, выберите одну из них.
К примеру, у вас в группе технический директор, руководитель склада, коммерческий директор и главный бухгалтер. Возьмите одну из этих должностей. Вы можете бросить жребий, чья позиция будет анализироваться, или решить это путем договоренности.
Допустим вы выбрали должность руководителя склада. Теперь надо выбрать реальную должность подчиненного руководителя склада. К примеру, это начальник смены. Хочу особо подчеркнуть, что вам не недо сейчас распределять эти роли между собой и не надо их проигрывать.
Я не прошу сейчас делать ролевую игру. Ролевая игра будет позже с другими участниками команды после того, как вы полностью подготовитесь. Сейчас вам нужно выбрать реальную должность руководителя из имеющихся у вас в подгруппе и реальную позицию подчиненного у этого руководителя.
Вы выбираете две роли, чтобы подготовить сценарий разговора.
2.Выбрать суть задачи, которую руководитель ставит подчиненному. Вы можете взять задачу, которая была не идеально исполнена в прошлом или новую задачу, которую вы собираетесь поставить в будущем, скажем на следующей неделе.
В нашем случае руководитель склада может ставить задачу начальнику смены о проведении инвентаризации, о перестановке части товара, о проверке прочности конструкции, о контроле за дисциплиной, о предотвращение потерь, об усилении эффективности разгрузки и сбора товара и так далее. Возьмем для примера задачу, связанную с контролем над дисциплиной.
3.Теперь, когда вы в подгруппах выбрали две роли – руководителя и подчиненного и суть задачи, вам нужно прописать в командах постановку данной задачи. Надо написать ее так, чтобы все 6 пунктов правила «МАРСОВ» были включены.
В идеале это должно быть 6 предложений. Каждое предложение будет отражать один какой-то пункт – мотивация, алгоритм исполнения, результат, средства достижения, обоснование реальности и/или необходимости, время.
Не обязательно ставить их в данном порядке, главное, чтобы они были по существу. Понимаю, что иногда в одной фразе может содержаться два пункта, к примеру и мотивация, и результат. Но, пожалуйста, не сводите все к одному предложению, будьте уверены, что вы учли все пункты: мотивацию, алгоритм достижения цели, результат, средства, обоснование реальности и/или необходимости, время.
Таким образом, вы готовите небольшой сценарий своего монолога.
Думать вам нужно вместе, а вот писать каждому отдельно. Вы вместе обсуждаете, обмениваетесь идеями, а потом записываете лучший вариант, причем каждый записывает себе отдельно, чтобы осталось на память. Подчеркиваю, обсуждаете вместе, но каждый записывает для себя.
Почему я прошу записывать? Потому что каждый из вас потом будет реализовывать данную постановку задачи по отношению к участнику другой команды. И, если у вас не будет записано, то вы, скорее всего не будете помнить то, что создали вместе в своей подгруппе. Память человека, к сожалению, так устроена, что мы не запоминаем многое. Для этого человечество и придумало эффективный способ документирования и сохранения информации – письмо.
Если во время обсуждения того или иного пункта у вас возник спор, и вы не можете прийти к единый точке зрения, это не страшно. Немного поспорив, каждый запишите себе свой вариант, который вам нравится больше всего. И затем переходите к обсуждению следующего пункта».
После произнесение инструкции вы можете повторить ее целиком или отдельные части. Чаще всего, что и как нужно повторять, понятно из контекста, исходя из наблюдения за группой. Так что будьте бдительными и внимательными.
Чем больше у тебя опыт, тем больше ты видишь подводных камней. К примеру, при таком типе упражнений, когда ты предлагаешь выбрать две роли и подготовить сценарий разговора, монолог, а иногда даже диалог, люди могут неправильно понять вас.
Есть вероятность, что они сразу начнут ролевую игру. Здесь-то и нужно предупредить это. Подчеркнуть, что сейчас от них нужен скрипт, а не ролевая игра. А ролевую игру они реализуют уже позже с участником из другой группы. Нужно добиться понимания от группы, что они сейчас именно готовятся к будущей ролевой игре.
Хочу обратить ваше внимание на то, что я в инструкции объясняю участникам, почему каждому человеку необходимо записывать то, что они придумывают совместно в подгруппе. И отсюда следует еще одно правило.
Четвертое правило. Вовлечение на корпоративном тренинге.
Дайте инструкцию таким образом, чтобы участники понимали, что каждый из них будет выступать в финальном упражнении, или есть высокая вероятность, что на него выпадет жребий. Создайте в подгруппах здоровое напряжение подготовки к чему-то серьезному и важному.
В 2004 году вместе со своими коллегами бизнес-тренерами Антоном Федоровым и Анатолием Шаульским и в кооперации с Равилем Назыровым и его коллегами – психологами я впервые провел мегатренинг. Это был тренинг для большой группы около 100 человек. Это была отравная точка, когда я стал заниматься не только тренингами для классических групп до 20-25 человек, но и мегатренингами – тренингами для больших групп до 500 человек.
В 2008 году мы уже вели мегатренинг для группы около 300 человек, в котором под моим руководством участвовала команда из 10 тренеров. Это был незабываемое событие. Мегатренинг проходил прямо на пароходе, который шел во Волге. Мы до сих пор с удовольствием вспоминаем с Вячеславом Ардентовым и другими бизнес-тренерами это действо.
Структура, энергия, полет мыслей, управление массами, работа в командах, соревнование, выступления, презентации – все слилось во что-то единое и уникальное!
С течением времени, технологии проведения мега тренинга оттачивались, и росла моя уверенность в собственных силах. И я стал проводить бизнес – тренинги для больших групп один, когда заказчики хотели объединить большое количество сотрудников в одном событии. И как раз на мега тренингах я остро осознал, как важно давать инструкции таким образом, чтобы максимально снизить индекс безответственности.
И также я четко и ясно понял, что правильные инструкции по подготовке упражнений, в которых есть мотивация участников на участие каждого, важны и для классических тренингов. Просто на мега тренингах этому надо уделять еще большее внимание. Но и для классических и неоклассических групп это очень важно.
Кстати сказать, часто менеджеры по персоналу считают, что классическая группа для корпоративного тренинга – это 12 человек. Хочу в ответ напомнить, что число 12 – 15 человек возникло из групповой психотерапии и социально-психологического тренинга, где очень важна кропотливая и прицельная работа с личными переживаниями и эмоциональными миром участников, с их индивидуальными проблемами личного характера.
Бизнес-тренинг строится на совершенно другой методологии, и поэтому, я считаю, что группы из 20 человек являются не менее эффективными, а иногда даже и более результативными за счет использования тренером энергии группы. Группы в 20 – 25 человек я называю неоклассическими. Впрочем, я серьезно разбирал этот вопрос в главе, посвященной оптимальному количеству участников тренинга.
После такого лирически-исторического отступления, отнюдь небесполезного, я возвращаюсь напрямую к правилу. Вам нужно обеспечить максимальную вовлеченность участников при подготовке к упражнению.
Но люди, к сожалению, иногда ленивы, и хоть лень (также иногда) бывает действительно двигателем прогресса, в случае самостоятельной работы в подгруппах нам нужно серьезно замотивировать людей. А как это можно сделать? Надо поместить в голову каждого участника мысль, что ему нужно будет демонстрировать то, что они готовят.
Существует три типа реализации упражнений после подготовки.
Первый вариант.
Мы рассаживаем участников из одних команд с представителями других команд, чаще всего в парах или тройках. Но можно и группировать по четверкам, пятеркам и даже шестеркам и семеркам. Возможности для последних двух вариантов бывают не часто, но бывают, что зависит от величины групп и от специфики проводимого вами упражнения.
Итак, если вы собираетесь проигрывать в парах или тройках со сменой ролей, то во время того, как вы даете инструкцию, нужно сказать участникам, что каждый, и подчеркните интонационно это слово, каждый будет реализовывать то, что они сейчас готовят. И после этого вы увидите, насколько более вовлеченным становятся все участники.
Объяснение простое – люди знают, что они будут демонстрировать изучаемые технологии, поэтому они стремятся подготовить технологию как можно лучше. Таким образом, первый вариант реализации упражнения – каждый проигрывает то, что готовилось в подгруппах.
Второй вариант реализации упражнения.
Вы говорите подгруппам, состоящих с 3-5 человек, что кто-то один (или двое, если того требует упражнение) из подгруппы в итоге продемонстрирует то, что они подготовили. Но до окончания подготовки никто не будет знать, кто будет выступать, и только в конце вы бросите жребий.
Я даже подчас прямым текстом как бы в шутку сообщаю группе, что жребий я бросаю в конце, чтобы не было халявы. В таком случае участники также мотивированы на то, чтобы работать активно, вносить свой вклад в общее дело.
Если же кто-то из группы спрашивает меня, а почему нельзя сразу договориться в группах о том, кто будет выступать, можно дать несколько объяснений. Во-первых, это тренинг, а на тренинг предполагается, что участвует каждый.
Технология жребия стимулирует каждого готовиться. И даже, если на вас жребий не выпадет, то сам факт того, что вы активно обсуждали и записывали, будет полезен вам. Потому что вы сможете применить технологию, которую вы прорабатываете сейчас в своей реальной практике. То есть, да, мой читатель, вы говорите про халяву и ее отсутствие, но более серьезно и обоснованно.
Второе обоснование жребия, более изящное, чем первое, состоит в следующем. В подгруппах разные люди, кто-то все время хочет выступить и открыто говорит об этом. Поэтому он лидирует. А кто-то, может быть, и выступил бы, но стесняется сказать, стесняется вызваться.
А если на него выпадет жребий, он, конечно, внешне изобразит нежелание, а внутри порадуется, что ему предоставилась такая возможность. То есть жребий дает равные возможности людям.
И, когда люди знают про жребий, они, разумеется, работают более вовлеченно, активно, энергично. И элемент игры вносит в подготовку настроение ожидания выигрыша, некий азарт. Таким образом, второй вариант реализации упражнения на корпоративном тренинге – в конце подготовки в подгруппах ведущий тренинга бросает жребий и тем самым определяется выступающих.
Третий вариант реализации упражнения может быть следующим. Вы говорите подгруппам, что у вас нет времени, чтобы выступили все. Так что вы сначала бросите жребий, который определит, какие подгруппы продемонстрируют свое умение на общий зал.
А затем уже в этих подгруппах проведете жеребьевку среди участников на предмет того, кто из них конкретно будет выступать. Такой вариант я применяю в классических группах только если мне реально не хватает времени.
А вот для больших групп он очень хорошо подходит. Но здесь есть один подводный камень – ощущение незавершенности для тех групп, который ни сказали не слова, потому что на них не пал жребий. Это может демотивировать часть людей. «Нас не спросили!» «Мы не так важны!» «То, что мы подготовили, не имело смысла, потому что нас никто не слушал!».
Так что первые два способа реализации упражнения – лучшие.
Либо все реализуют в парах или тройках с представителями из других команд то, что они готовили в своих родных группах. И в этом состоит большой плюс – все тренируются. Обратную связь участники дают только друг другу. И здесь скрывается минус, потому что вы как тренер не можете дать обратную связь.
Либо только выбранные представители от подгрупп проигрывают технологию на общий круг. И в этом состоит минус – не все активно тренируются, а только избранные. Зато вы в качестве тренера можете дать обратную связь каждому выступающему, что является безусловным плюсом.
Еще несколько отдельных важных комментариев.
Я не рекомендую бизнес-тренеру назначать выступающих, потому что у участников возникает ощущение тренерского произвола и неравенства участников группы. Люди могут задавать себе или даже вам вопросы – «почему именно меня выбрали?», «почему тренер больше внимание уделяет Альбине, а не Катерине?» «в чем скрытый мотив?» и так далее.
Сам я назначаю выступающих только в каких-то исключительных случаях. Это происходит крайне редко.
Иногда для того, чтобы на бизнес-тренинге как можно большее количество участников выступило на общую группу, я бросаю жребий в подгруппе из 3-5 человек только между теми, кто еще не был выступающим на общем кругу в предыдущих упражнениях. Я так и объясняю людям, что прошу принять в жеребьевке участие только тем, кто еще не выполнял упражнение перед всеми, чтобы максимальное количество людей потренировалось.
Но вы можете использовать этот трюк только если делаете это неожиданно, иногда только один раз. Иначе, участники группы, которые уже выступали, будут понимать, что им не особо нужно готовится в подгруппах, потому что их уже точно не выберут. И, соответственно, существует высокая вероятность, что они будут менее мотивированы на работу.
Я называю свой подход позитивно-гуманистической структурной школой бизнес-тренинга. И вот данные два правила в большей степени обеспечивают то, что грамотная структура тренинга управляет участниками и двигает их к результату в рамках проявление максимального уважения к людям и позитивного отношения к жизни, к личностям, к сложностям!