Как провести оценку тренинга и не наделать ошибок

В принципе статью можно было бы назвать «оценка тренинга против тренинга», но на самом деле эти две сущности уживаются достаточно хорошо вместе.

Главное делать это правильно. Делимся нашим подходом оценки тренинга исходя из опыта реализации 1200 тренингов.

Кстати, здесь не пойдет речь о системе Киркпатрика, хотя какая-то связь будет прослеживаться.

Что подразумевается под оценкой тренинга?

Оценка тренинга проводится с разных точек зрения. Наверное, наиболее часто обсуждаются вот эти три плоскости оценки:

• Как оценивают сами участники тренинга?
• Какие результаты тренинг принес с точки зрения бизнес-задач?
• Насколько отработали нужные навыки, технологии и даны определенные знания?

В процессе переговоров часто слышим вопрос от HR-специалистов: «А как вы замеряете навыки или знания до или после тренинга?» В этом контексте также звучит вопрос об ассесменте, оценке персонала в целом и карте развития персонала, в частности.

Вопрос об оценке тренинга, навыков или персонала задается практически на каждой встрече. А встречи по обсуждению корпоративных тренингов у нас проходят часто.

Понятно, что это важный вопрос. Поэтому предлагаем разбираться.

Оценка персонала во время тренинга vs тренинг

Начнем с общего подхода и немного сдвинем плоскость обсуждения. Зададим себе другие вопросы:

• Нужно ли проводить оценку сотрудников в процессе тренинга?
• Как влияет оценка на сотрудников? Что они чувствуют, думают и переживают в процессе оценке?
• Может ли бизнес-тренер провести оценку 15 сотрудников, например, за 8 часов тренинга?

Вдумайтесь, пожалуйста в следующее утверждение!

Оценка тренинга и обучение – это две разно полярные единицы. Ну вот, примерно, как на графике (не уходите, про оценку будет ниже😊)).

Почему?

Несколько причин:

• Обучение – это развитие. Здесь предполагается открытость участников тренинга и доверие к ведущему тренинга.
• Тренинг – это поле для экспериментов, где можно и нужно ошибаться. Мы же учимся, осваиваем новые технологии и ошибаемся.
• Бизнес-тренер должен создать атмосферу определенной безоценочности личностей участников. Да, на тренинге, конечно, присутствует обратная связь, но она дается по формуле: плюсы, а затем минусы в форме рекомендаций.
• Бизнес-тренер исходит из того, что у всех участников тренинга есть потенциал для развития. Более того, чем больше тренер верит в каждого участника, тем больше вероятность, что участник проявит себя по максимуму. Это психологический закон Пигмалиона!
• И, пожалуй, самое главное: при понимании, что их оценивают, сотрудники начинают сопротивляться и конфликтовать с тренером. Потому что возникает страх оценки и потери работы.

Таким образом, наш вывод, который мы делаем на основании 23-летнего опыта проведения тренинга:

• Оценку сотрудников нельзя делать в процессе обучения.
• Призываем не смешивать обучение, тренинг и оценку. Для каждого процесса должно быть выбрано правильное время и ресурсы.

Способы оценки результативности тренинга

Теперь вернемся к оценке результативности самого тренинга.

Не слушайте советы насчет «тонкой настройки» тренинга за счет обратной связи от сотрудников после каждого модуля или деловой игры. Все это не работает! Или даже работаем во вред тренингу!

Участники тренинга начинают рефлексировать и настрой переворачивается на 180 градусов с освоения навыков на оценку тренинга.

Тонкую настройку лучше делать до тренинга. У нас, например, предусмотрена 2-хнедельная подготовка к тренингу, которая включает встречи с участниками, анкетирование и еще целый ряд действий.

И теперь мы слышим вопрос, а как же все-таки оценивать результаты тренинга? Ведь тренинг проводится для решения определенных бизнес-задач и нужно понимать, а что же мы получаем в результате?

Давайте пройдемся по способам оценки тренинга или эффективности тренинга

Анкетирование участников для оценки тренинга

Распространённый способ оценки тренинга. Участники оценивают ряд параметров:

• Стиль ведущего.
• Раскрытие темы.
• Соотношение практики и теории.
• Актуальность материала.
• Что хотели бы улучшить, добавить или убрать.

Анкетирование участников проводится сразу после завершения тренинга или через несколько дней после тренинга. Это хороший способ получения обратной связи и понимания, насколько данная тема обучения или бизнес-тренер подходит для компании.

Ошибка оценки тренинга

Серьезной ошибкой может быть, и мы встречали ее на практике, проводить анкетирование участников где-то посередине тренинга.

Не рекомендуем собирать обратную связь и оценивать тренинг на основании нескольких часов. Это примерно, как спрашивать посетителей картинной галереи их мнение о выставке, как только они посмотрели несколько картин и выпили кофе.

Основной вред для тренинга от преждевременной оценки тренинга

Участники вынуждены сформировать свое мнение, не пройдя тренинг. Таким образом, предопределяется их отношение к обучению на следующие дни. Отказаться от своего мнения уже будет сложно, ведь вы уже высказали свою экспертную точку зрения.

Рекомендация

Используйте в анкете вопросы, где есть шкалы, чтобы получить более объективную оценку.

Например, «оцените по шкале от 0 до 10 вероятность того, что вы порекомендуете этот тренинг своим коллегам». Это стандартный вопрос из NPS-опроса.

Например, один из вопросов анкеты для оценки нашего онлайн-курса.

И пример результата.

Согласитесь, что лучше иметь на руках цифровые показатели в виде графиков, чем набор отзывов без определенной структуры.

Обратная связь от руководителей после тренинга

Обратная связь от руководителей – отличный способ оценки эффективности тренинга, так как именно руководители могут увидеть изменение поведения сотрудников после тренинга.

В зависимости от темы и задач тренинга руководители компании могут отмечать:

• Руководители сократили время на совещания.
• Руководители стали делегировать полномочия.
• Менеджеры по продажам лучше определяют потребности клиентов и формируют КП на основании этих потребностей.
• Снизилось количество конфликтов, а это значит, что сотрудники научились работать с конфликтами.

Как вы понимаете, именно здесь речь идет об оценке навыков, которые формируются в процессе обучения.

Никто не будет спрашивать на данном этапе: «Какие технологии холодных контактов вы знаете?» – или: «Какие модели мотивации вы используете при обратной связи сотруднику?»  Главное, как сотрудник применяет на практике новые технологии.

Поэтому мы всегда рекомендуем всем руководителям участвовать в обучении. Тогда руководитель может видеть после тренинга, как применяются технологии, которые мы отрабатывали.

Мы всегда приветствуем участие руководителей на тренинге и создаем удобные условия. Важно, чтобы руководители не пользовались административными ресурсами и не доминировали, насколько это возможно.

Оценка тренинга со стороны участников, которая проводится бизнес-тренером

В конце тренинга ведущий просит каждого участника дать оценку тренинга:

• Количественную: ожидали от тренинги/получили от тренинга по школе от 0 до 10. Причем, образно говоря, ожидать можно 5 апельсинов, и получить 9 яблок.
• Качественную: написать итоги, какие технологии будут применяться в работе.
• Групповую: совместно придумать название для тренинга, которое отражает результат для тренинга.
• Эмоциональную: участники пишут или говорят, какие эмоции вызвал у них данный тренинг.

Это оценка занимает 15-20 минут времени, но предоставляет бизнес-тренеру хорошую обратную связь от всех участников.

Оценку можно сделать анонимной или именной.

Анкетировать для замера знаний – еще один хороших способ оценки тренинга

Ведь тренинг также проводиться для того, чтобы сотрудники могли понимать и использовать в своей работе новые концепции.

Здесь можно использовать LMS систему для построения вопросов или Гугл-тест. Оба варианта предоставляют возможность проверить усвоение знаний.

Например, мы используем нашу LMS для проверки знаний по теме «Работа с возражениями».

Совсем недавно мы создали тест по заказу клиента из 20 вопросов на усвоение знаний для тренинга «Работа с дебиторской задолженностью».

До этого был создан тест из 25 вопросов для тренинга «Наставничество как стиль управления».

Турнирные бои

Турнирные бои (управленческие или переговорные поединки) – это структурированная деловая игра с оценкой навыков участников. Да, именно, навыков!

Николай Рысёв, известный российский бизнес-тренер, автор 8 книг по продажам и управлению, рекомендует проводить турнирные бои во второй половине второго дня тренинга.

А если тренинг проходит в течение 3 дней, то весь третий день уделить турнирным боям.

Турнирные бои обобщают весь материал практически и позволяют оценить как участникам, так и руководителям навыки переговоров или управления.

На чем основаны турнирные бои?

Описываем на примере отработки технологий по продажам. Впрочем, таким же образом можно провести турнирный бои по управленческой теме.

Как происходит оценка навыков?

• В процессе подготовки собираются сложные реальные ситуации, связанные с продажами и переговорам.
• Бросается жребий, выбирается 3 менеджера по продажам, их помощники, 3 клиента и жюри.
• Каждый играет свою роль. Во время подготовки менеджеры с командами прорабатывают ситуацию, клиенты входят в роль, а жюри продумывают критерии оценки.
• Во врем турнирных боев менеджеры по продажам могут брать тайм-ауты, а их команда даже может предложить замену игрока.
• После трех структурированных ролевых каждый член жюри выбирает победителя и дает обратную связь: плюсы и рекомендации.

Также обратную связь дают играющие клиенты и бизнес-тренер.

Турнирные бои – это очень динамичная игра, где задействуются все технологии, навыки и эмоции.

Предупреждаем: турнирные бои — это сложно структурированная деловая игра, которая требует серьезных навыков управления группой.

Финансовые результаты

Ну наконец-то, скажет руководитель отдела продаж! Зачем мне тратить свой бюджет, если тренинг не приносит финансовых результатов.

И, правда, бизнес-тренинг по продажам, например, по умолчанию должен влиять на увеличение продаж. Действительно, ряд наших клиентов писали, что у них выросли продажи, конверсия и мотивация людей.

Один из клиентов получил увеличение продаж чуть ли ни на 80 %. Да, это тренинг совпал с серьезным ростом рынка в целом. Уверены, что обучение дало свои результаты, но вряд ли в таком объёме.

Мы считаем, что замерять показатели продаж до и после тренинг стоит. Это хорошая практика.

К сожалению, сложно отследить, что повлияло на рост продаж: отдел маркетинга начал работать или рынок активизировался.

И еще сложнее отследить финансовые показатели в случае проведения управленческих тренингов. Как влияет развитие управленческих навыков на доход компании?

Хороший вопрос, правда?

Однако, можно смотреть не только на количественные показатели, но и на качественные. Для этого есть много инструментов, о которых мы и рассказываем в этой статье.

Все эти способы оценки эффективности тренинга будут хорошо работать при следующих условиях:

• Если сформированы четкие и желательно измеримые задачи тренинга.
• Ожидается позитивная корреляция между задачами обучения и бизнес-задачами.
• Задано правильное направление оценки в целом – что именно оценивается и зачем.
• Все уровни оценки собираются и анализируются: от анкеты для оценки тренинга до бизнес-показателей.
• Выделяется достаточное время для обучения.
• Проведена тщательная подготовка тренинга и у участников есть вся информация о планируемом обучении.

Заключительные несколько слов об оценке тренинга

Тренинг – первичен, оценка – вторична.

Главное провести эффективный, интересный и мотивирующий тренинга, а уж затем нужно постараться провести правильные процедуры оценки, не снижающие эффективность тренинга.

В этой статье мы специально не стали описывать систему Кирпатрика. Нам хотелось показать и объяснить какие-то практические вещи и рассказать об ошибочных установках по отношению к оценке эффективности обучения.

И кажется, удалось это сделать!

Также рекомендуем статью Николая Рысёва про структуру тренинга и цикл Колба.