Как вовлекать группу на бизнес-тренинге?

За желтым столом сидит группа, которая принимает бизнес-решения
Поделиться в facebook
Поделиться в twitter
Поделиться в whatsapp
Поделиться в telegram
Поделиться в linkedin

Основное содержание:

  • Принятие сложного группового решения
  • Проведение параллелей между заданиями на тренинге и реальной деятельностью
  • Необходимый уровень фрустрации (лабилизация) на бизнес-тренинге для успешного обучения
  • Примеры задач для группы

Во время проведения своих первых ста, может быть, двухсот тренингов, я любил в качестве разгоняющего группу упражнения использовать игру «Принятие сложного группового решения». Подготовительная инструкция.

«Возьмите, пожалуйста, по одному листочку бумаги и подпишите его, напишите свою имя и фамилию, а также напишите на нем пункт «1» и пункт «2». Я сейчас расскажу вам сложную задачу, и я прошу вас написать ваше решение рядом с первым пунктом, а рядом со вторым пунктом вам необходимо написать процент вашей уверенности в правильности принятого вами решения.

К примеру, вы можете быть уверены на 100% процентов, на 80%. Если вы сомневаетесь в своем решении очень сильно, можете написать 20% или 10%, вы даже можете написать 0%, что значит – написал полную ерунду.

Прошу решать задачу индивидуально, без комментариев, без реплик в зал. У вас будет еще время обсудить это с другими участниками тренинга позже. Но сейчас нас интересует индивидуальное мнение каждого».

Дальше вам надо задать задачу. Сначала задавал такую.

«Король отправляется на войну и оставляет свою беременную жену. Он пишет завещание. Если я погибну, и родится сын, то 2/3 моего богатства отходит сыну, а 1/3 – жене. А если меня убьют, и родится дочь, то 2/3 моего богатства достается жене, а 1/3 – дочери.

К сожалению, король действительно погибает, а жена, к счастью, рожает, но рожает двойню, сына и дочь. Король не предусмотрел такой вариант, но богатство нужно делить. Вы человек, который принимает решение по распределению богатства. Вопрос к вам, как распределить богатство между женой, сыном и дочерью, учитываю пожелания короля?»

Задача сложная и неоднозначная, и несмотря на то, что существует официальный ответ, он также кажется не стопроцентным, но, с другой стороны, решение существует. Таких задач не так уж и много, потому что либо задача легкая, либо очень сложная. А вот такая задача – это просто находка. Если вы знаете подобные, напишите мне, поделитесь, буду очень рад обсудить ее с вами.

Через какое-то время я переделал эту задачу, приблизил ее к бизнесу. Как сейчас помню, перед проведением тренинга по управлению продажами для компании «Си-Про» («Invite. Просто добавь воды!» – этот слоган еще многие помнят) мне пришла в голову мысль переделать задачу под бизнес, но, чтобы все равно остался игровой элемент.

Надо было сделать так, чтобы было интересно, про деньги, про бизнес, но не очень серьезно, чтобы дать людям возможность одновременно расслабиться и играть, с одной стороны, и думать о бизнесе, с другой стороны.

«Чикаго 20-ее XX века. Три теневых бизнесмена. У Гарри в управлении алкогольный бизнес, у Сэма – игорный, у Джона – оружейный. Сэм старый и мудрый, и он вынашивает планы по захвату еще одного бизнеса и предпринимает разные действия, в связи с этим: скупает акции, договаривается с новыми поставщиками, подкупает судей и журналистов, нанимает киллеров.

У старого и мудрого Сэма есть молодой и умный помощник Билл, его правая рука. Сэм говорит Биллу: «Если мне удастся к нашему игорному бизнесу добавить еще и оружейный, то на своем игорном бизнесе мы оставим 1/3 ресурсов, а на оружейный бросим 2/3 ресурсов.

А, если я захвачу алкогольный бизнес, то на нашем игорном бизнесе мы оставим 2/3 ресурсов, а на алкогольный бросим 1/3 ресурсов». «Что ты имеешь в виду по ресурсами?» – спросил Билл. «Это время, люди, и деньги, у нас есть время но его надо планировать, у нас есть деньги, много денег, но их все равно надо правильно распределять, и у нас есть люди, которым надо ставить задачи», – ответил Сэм.

Через три месяца Сэм умер, так как был уже стар и вел, мягко сказать, нездоровый образ жизни. И через еще через три месяца после его смерти Билл ясно увидел, что в результате предыдущих действий Сэма, сейчас есть возможность захватить как алкогольный, так и оружейный бизнес.

Билл доверял мнению Сэма и знал, что тот в 90% случаев при принятии стратегических решений был прав. Но Сэм не сказал, что делать, если будет возможность захватить и алкогольный, и оружейный бизнесы одновременно, а Билл не спросил.

И вот сейчас Билл сидит и думает, что делать! Вы консультант Билла. Вопрос – как распределить ресурсы между тремя видами бизнеса – игорным, алкогольным и оружейным, учитывая пожелания Сэма (1/3 – на алкогольный и 2/3 на игорный в одном случае; 1/3 – на игорный и 2/3 на оружейный в другом случае), и учитывая, что Сэм при принятии стратегических управленческих решений был прав в 90% случаев?»

Эта задача всегда вызывает живой интерес и сильное вовлечение. И, так как она о принятии решений, о распределении ресурсов, о бизнесах, она кажется увлекательной. С другой стороны, она все-таки не из реального бизнеса, она из Чикаго, как из кино, из боевика, поэтому не вызывает автоматической скуки у участников и не настраивает их на поведение при реальном совещании – сидим, молчим, слушаем, ждем, когда закончится, чтобы наконец-то пойти заниматься своим делом (понятно, что я преувеличиваю сейчас?).

И, как только я придумал эту задачу, задавал только ее, а про короля с детьми уже и не вспоминал. Но вы можете применять, естественно, и ту, и эту.

Я всегда говорил участникам в случае данной задачи, что не надо переговариваться между собой, и, если у них есть желание, чтобы я ответил на вопросы, единственное, что я могу, это повторить данную задачу столько раз, сколько им захочется.

И я прошу принимать решение на основании тех данных, которые у них имеются. Других я им не дам. Если вы видите, что кто-то все равно стал разговаривать с соседом, вежливо попросите не делать этого, сославшись на то, что сейчас важно индивидуальное мнение каждого человека, и у них еще будет возможность обсудить это со своими коллегами. Более того, можно еще сказать, что, если они сомневаются в своем решении, то можно всегда написать меньший процента уверенности в правильности своего решения.

После того, как все люди напишут свои решения на листочках, я прошу положить на стол (стул) по центру круга или отдать их мне. Я беру листики и зачитываю решение и процент уверенности в данном решении, имена и фамилии не надо читать, чтобы сообщения не были слишком личными, но люди будут понимать, когда будут читать их вариант, так что сообщение будет достаточно личным.

Сейчас мы говорим о том самом правиле баланса между поддержкой и фрустрацией. Никогда не осуществляй лишнего давления. Вы как бизнес-тренер можете иногда пощекотать нервы, но этого будет достаточно, чтобы включить человека в деятельность.

После прочтения индивидуальных ответов инструкция будет такая. «Теперь я прошу вас всех группой принять единое решение, одно на всех, так, чтобы каждый был на 90% лично уверен в правильности единого группового решения. Как вам кажется, сколько времени вам на это понадобится?»

Очень часто люди говорят – «Три минуты!», «Пять минут!» Тогда вы можете взять самый большой временной период и сказать: «Хорошо, тогда вам предоставляется 10 минут для поиска группового решения.

Итак, нужно принять решение так, чтобы каждый лично был уверен на 90% в правильности общего решения. Поехали!».

И после этого тренер переключатся в режим наблюдения, лучше даже выйти из круга и просто наблюдать. Можно делать заметки для себя, кто-что сказал, кто-что сделал. Я раньше часто даже записывал на видео это обсуждение, чтобы при необходимости показать людям, как они себя вели.

Сейчас я пишу на видео редко, если есть какая-то дополнительная задача, потому что видеоанализ занимает много времени, и через какое-то время группа теряет внимание и интерес к видео, кроме тех людей, чье поведение анализируется.

Чаще всего группа не справляется с заданием в течение 10 минут. Ровно через десять минут вы говорите, что время прошло и спрашиваете, есть ли решение. Если решения нет, тут то люди и понимают свое несовершенство в контексте принятия группового решения и ведения переговоров друг с другом!

По сути дела, то, что я вам сейчас описываю — это классическое упражнение на лабилизацию, на фрустрацию группы, на постановку людей перед фактом, что не так все просто, как они думают, и что они не такие уж и успешные переговорщики.

Но это делается, как вы видите, в игровой и не сильной напрягающей форме. Люди просто решают задачу про какого-то там Билла и Чикаго. А, с другой взгляда, это задача про разделение ресурсов в бизнесе, и нужно, казалось бы, просто договориться, то есть применить часто применяемые навыки.

Но что-то идет не так, договоренности нет! «Как же так?! – задумываются участники тренинга, – Почему у нас не получается? Что я делаю неправильно? Так что, я все-таки не идеален? Значит мне нужно развиваться и учиться!»

Да, для этого все и делается!

Для того, чтобы человек в мягкой форме осознал на собственном пережитом опыте, что он не идеален, и обучение ему, мало того, что не повредит, а поможет быть более эффективным. И затем вы спрашиваете у группы, сколько дополнительного времени потребуется еще и предоставляете его, конечно, в рамках разумного.

Разумеется, если кто-то выкрикивает «Два часа», не нужно давать два часа. Вы можете ограничиться 15-ю минутами. Если вы хотите создать большее напряжение в группе, то можно дать время и дальше наблюдать, но, если вы чувствуете, что фрустрации достаточно, то перед второй серией принятия группового решения можно уже дать несколько рекомендаций о том, как правильно вести переговоры друг с другом и принимать решения.

Если участники заявляют, что они договорились, вы просите каждого ответить лично за себя «Каков ваш процент личной уверенности в правильности данного группой решения?», интонационно подчеркивая слово «личной». И спокойно по кругу опрашиваете всех участников.

Чаще всего кто-то уверен на все 100, кто-то на 80, кто-то на 30%. И здесь вы ставите участников перед фактом, что цель упражнения была в том, чтобы принять групповое решение так, чтобы каждый был уверен лично на 90% в правильности данного решения.

Вы можете сказать, что, да, это не простая задача, но как раз-то одна из целей тренинга и заключатся в том, чтобы ставить сложные задачи и, решая их, обучаться на собственном опыте.

Динамика групп бывает очень разной, иногда люди и после третьей серии переговоров так и не могут договориться, иногда бывает, что людям достаточно 10 минут (что все-таки случается очень редко). В любом случае, вам нужно когда-то остановиться и не растягивать сам процесс обсуждения группой без вашего участия на целый час.

Я считаю, что полчаса групповых переговоров – это максимум, который вы как тренер можете позволить, за исключением тех случаев, когда ставятся особые задачи для тренинга. К примеру, это тренинг, где надо особо отточить навыки командной работы.

Тогда можно и больше времени уделить самому процессу принятия решения.

Конечно, же хорошо, если после второй серии группа договорится, и каждый участник будет уверен лично на 90% в правильности принятого решения.

Но, сами понимаете, что в группе всегда могут найтись упрямые участники, люди, которые хорошо умеют решать задачи, но не так хорошо способны убеждать, люди, которые не хотят соглашаться и так далее.

После двух-трех серий по 10-15 минут, вам нужно остановить обсуждение и уже объяснить, что вы хотите сказать группе этим упражнениеv. Я обычно говорю так. «Для нас сейчас не столь важно, что вы решаете, важно, как вы это делаете.

Давайте посмотрим на себя со стороны. Вы вели переговоры друг с другом, вы принимали решение, вы высказывали свою точку зрения, аргументировали, объясняли, опровергали, презентовали свое мнение, работали с возражениями (в большей степени для тренинга по продажам).

Какие роли вы заняли? Кто стал управлять группой, кто принял лидерскую позицию, кто довольствовался позицией наблюдателя? (Подобные вопросы предназначены, скорее, для управленческого тренинга).

И затем вы уже можете переходить к более детальному анализу поведения участников, отмечая те или иные удачные ходы людей (и здесь можно сказать, кто и что сделал) и неудачные шаги (в данном случае я могу сказать в духе «я слышал, что кто-то сказал», не указывая конкретно на личности, можно даже посмотреть на этого человека, но не говорить его имя; и даже если вы не будете встречаться с ним взглядом, он поймет, о ком говорится).

На примере принятия группового решения на тренинге я часто рассказываю о важности следующих компонентов успешных переговоров и поиска решений в бизнесе. В скобках я приведу варианты вопросов, которые можно задать группе. Я называю это алгоритмом девяти шагов.

Алгоритм принятия решения или компоненты переговоров «9 шагов»

компоненты переговоров николай рысёв

И немного более подробно.

  1. Установление контакта (Когда вы говорили с другими, были ли уверены, что другие вас слушают и слышат?).
  2. Обозначение общей цели (Проговорили ли вы цель – принять групповое решение, чтобы каждый лично был уверен на 90% в правильности общего решения?).
  3. Распределение ролей (Распределили ли вы или обозначили свои роли во времени или в пространстве между друг другом?).
  4. Уточнение условий и целей (Проговорили вы условия и цели поставленной задачи? Люди иногда по-разному слышать условия).
  5. Введение технологии обсуждения (Как вы предложили друг другу обсуждать эту задачу? Обсуждать по кругу, провести голосование?).
  6. Определение критерия решения (Договорились ли вы о критерии или критериях решения? Вы решали с точки зрения математики, истории, рисков, личного отношения?).
  7. Предложение решений (Часто группы начинают именно с этого пункта, не принимая во внимание шесть предыдущих! Начинали ли вы именно с этого пункта? Были ли вы готовы выслушивать чужие решения и предлагать свое? Насколько убедительно для других вы презентовали свою точку зрения?).
  8. Выбор решения. (Как вы выбирали окончательное решение?).
  9. Согласование дальнейших шагов, если договорились, или согласование тех, пунктов, по которым уже есть согласие (Не забыли ли вы этот пункт?).

Очень важное умение тренера – проведение параллелей с реальной работой. Это очень классное умение и нужное. Под проведением параллелей я имею сопоставление опыта, который получен во время тренинга, здесь и сейчас, с тем, что происходит в реальной деятельности.

Можно еще по-другому назвать интерпретация или даже утилизация. Но последний термин мне лично не нравится чисто ассоциативно, потому что это напоминает мне об утиль-сырье и мусоре. Так что давайте говорить либо проведение параллелей, либо интерпретация.

Тренинг по своей сути – это метафора реальной жизни. Тренинг – это маленькая жизнь.

И, если мы проводим упражнение подобное описанному мною только что, то нам нужно связать его с актуальной деятельностью участников. Если они менеджеры по продажам, то при анализе успешности принятия группового решения, следует сопоставлять поведение менеджеров по продажам при контакте с клиентами с поведением при контакте с другими участниками тренинга во время игрового упражнения.

К примеру, я при анализе группового решения я провожу параллели между тем, что участники тренинга лучше вводить технологию обсуждения и тем, что они при контакте с клиентами могут не ввести технологию разговора с клиентом.

К примеру, задать вопрос «Сергей Петрович, как вам удобнее построить наш разговор?» или сделать предложение «Виктория, давайте я сначала расскажу в течение пяти минут о наших основных плюсах, а затем вы зададите мне вопросы, а я спрошу то, что важно для меня!».

И я провожу параллели между тем, как участники тренинга могут для большей эффективности сначала обсудить критерии решения и тем, как менеджеры по продажам могут задать вопрос клиенту «По каким критериям, вы выбираете себе поставщика?».

И я провожу параллели между согласованием пунктов, по которым договорились при групповом решении на тренинге, и согласованием того, о чем уже договорились в конце встречи с клиентом.

За счет интерпретации того, что происходит прямо на тренинге, за счет проведения параллелей вы создается ощущение у участников тренинга, что они собрались по делу, для обсуждение важных моментов, что этот тренинг для них и про них!

И здесь, конечно, включается мастерство тренера, которое я настоятельно рекомендую вам развивать, начиная с этой минуты и заканчивая тем днем, когда вы решите, что ведение бизнес-тренингов – это не ваше, это не то, чем вы действительно хотите заниматься.

Если вы проводите тренинг по менеджменту или лидерству, то надо сопоставить поведение руководителей в реальных рабочих ситуациях с подчиненными с тем, что они делали, или не делали, но должны были сделать, при принятие группового решения на тренинге.

Возвращаясь немного назад, скажу, что по мере проведения данного упражнения, я все чаще и чаще проводил параллели сразу после первой остановки, когда после первых 10-15-ти минут я спрашивал, удалось ли группе договориться. И тогда группе во второй серии уже нужно применить тот самый алгоритм 9 шагов. То есть люди уже начинаются учиться на своем опыте, осваивая технологии, которые предоставляет тренер.

Сейчас я провожу это упражнение достаточно редко, но я точно его использую на тренинге по построению команды и на тренинге по принятию управленческих решений. То есть это два тренинга, для которых принятие группового решения является практически идеальным в качестве вовлекающего упражнения.

Более того, я иногда провожу это упражнение не в начале, а в середине тренинга, если чувствую, что группа устала от теории и обсуждения реальных кейсов. Это хороший способ переключения!

Групповое принятие решение иногда используют как инструмент оценки персонала при поиске новых сотрудников, особенно менеджеров по продажам и руководителей отделов продаж. Так что имейте это в виду, потому что, если участник вашего тренинга был на такой процедуре, у него тренинг может ассоциироваться с оценкой, а это плохо.

Оценка вызывает страх, страх побуждает людей закрываться, а это противоречит цели тренинга – раскрытию потенциала людей.

Еще одна причина, по которой, я сейчас не провожу это упражнение в начале тренинга, заключается в том, что в свое время его просто часто использовали на разных тренингах и во время оценочных процедур, и многие люди стали с ним знакомы, стал пропадать элемент новизны и неожиданности, упражнение стало терять свою силу.

С другой стороны, сейчас я все чаще замечаю, что сменилось целое поколение. Ведь я начинал вести бизнес-тренинге 20 лет назад, и уже выросли новые люди, причем в прямом и переносном смысле, то есть выросли буквально, из 10-летних они стали 30-летними, или выросли по должности.

И новые участники тренингов уже не знают тех технологий и алгоритмов, которые для меня являются очевидными. Так что я чувствую, что скоро опять буду иногда начинать тренинг с принятия группового решения. Более того, я пишу эту книгу для тренеров разного уровня, в том числе и для начинающих. Так что, если вы никогда не проводили это упражнение, я вам рекомендую это сделать.

И еще одно замечание, если вы проводите тренинг для группы до 12 человек, то, групповое принятие решения можно проводить для всей группы, но в случае численности группы в 20 человек, лучше разделить группу на две подгруппы по 10 и предложить каждой подгруппе принять решение самостоятельно.

Группа из 20 человек слишком большая для данного упражнения, динамика ослабевает, людям становится скучно, не все включаются. А, если разделить группу на две по 7-10, то мы снимаем это ограничение. Это еще вносит и элемент соревновательности в тренинг.

И, как вы понимаете, если у вас 24 человека на тренинге, то надо можно разделить и на три подгруппы по 8 человек. Темп будет выше, людям будет интереснее.

Какие упражнения еще хороши для вовлечения группы? Об этом мы поговорим в следующей статье!

Да, я уже слышу ваш вопрос!

А какой же ответ на задачу про короля или про Сэма и Билла правильный?

Чуть не забыл!

Возьмем в качестве критерия решения задачи соотношение между долями. 1/3 дочери, 2/3 жене, то есть жене должно быть в 2 раза больше. 1/3 жене, 2/3 сыну, то есть сыну в 2 раза больше, чем жене.

Таким образом, если 1 часть дочери, то жене надо дать 2 части, а сыну в два раза больше, то есть 4 части. Всего получается 7 частей. Дочери – 1/7, жене – 2/7, сыну – 4/7. С бизнесами такое же объяснение. На алкоголь – 1/7 ресурсов, на игру – 2/7, на оружие – 4/7.

И не забудьте сказать участникам тренинга, что это решение правильное только в том случае, если мы соглашаемся, что критерий «соотношение между долями» – верный и единственный.

Если же брать любой другой критерий – риски, история, личное отношение, финансовые принципы, или мы объединим несколько критериев, то будет верным другое решение. И здесь тоже можно и нужно провести параллели для группы с реальной деятельностью.

Для тренинга продаж можно сказать, что и при взаимодействии с клиентом, у вас может быть один критерий выбора продукта или услуги, а у клиента другой. И задача менеджера по продажам либо говорить на языке клиента, используя его критерии, либо убедить в правильности вашего критерия.

Или и то, и это!

Кстати, данное решение говорите только в самом конце этого блока тренинга. Как я сделал сейчас.

Почему в самом конце?

Чтобы гештальт был открытым до конца, чтобы держать людей в тонусе и легком напряжении! Об открытии и закрытии гештальтов мы еще поговорим более подробно.

Другие статьи о ведении бизнес-тренинга:

Еще одна вещь...

Если Вы планируете корпоративное обучение, посмотрите наши услуги

Мы проводим обучение любого уровня сложности. Будем рады познакомиться!
 

Корпоративное обучение

Новые статьи

Подписаться

Узнавайте новости первыми!

Регистрация на онлайн-курс

 Пожалуйста, используйте данные присланные вам при покупке курса. 

Есть вопросы о курсе? Мы на связи. Email: [email protected], +7921 9966042, +7921 9532122

Подписаться

Новые статьи, мероприятия и специальные предложения

Написать нам

Спасибо, что зашли почитать статью!

Если хотите повысить навыки вашей команды по продажам или управлению, забронируйте встречу в Zoom.

Посмотрите новые книги

Книгу можно купить в электронном или печатном виде. В печатном - книга А4 размера с подписью и пожеланиями от автора.

Новая книга Николая Рысёва "Как вести бизнес-тренинги?"

Для всех, кто обучает персонал. Основано на реальных событиях: 25 летнем опыте ведения бизнес-тренингов. Скачать Mobi, Epub, PDF