Контроль сотрудников – ключевая функция руководителя

Для кого важен контроль сотрудников?

Если вы управляете людьми и бизнес-процессами, то вы не можете игнорировать функцию контроля сотрудников. Контроль сотрудников наряду с планированием, организацией и мотивацией является одной из основополагающих функций любого управленца, будь вы топ-менеджер, менеджер среднего или первого звена. Более того, даже если вы управляете проектом без формальной власти, вам необходимо уделять внимание контролю сотрудников, вовлеченных в общее дело.

Если вам интересно проанализировать остальные функции руководителя, читайте статью «11 функций руководителя № 1».

Контроль сотрудников и учение Н. А. Бернштейна

Пример от психофизиолога Николая Александровича Бернштейна. Выполните, пожалуйста, инструкцию до того, как продолжать чте­ние статьи о контроле сотрудников.

Возьмите ручку и сделайте скорописью ряд движений по бумаге, выписывая безостановочно ряд букв — шшшшшшшшш — сначала с открытыми, затем с закрытыми глазами.

Вы не обнаружите почти никакой разницы в том, что у вас получилось.

Теперь сделайте тот же опыт, но с написанием какого-нибудь слова, к примеру «контроль».

Опыт удастся, но может что-то не получиться.

Теперь напишите то же слово, но уже ровными печатными буквами — опять пер­вый раз с открытыми, второй раз — с закрытыми глазами.

С закрытыми получается еще сложнее, чем раньше. Теперь изобразите два кружка рядом и после этого в каждом кружке по­ставьте по кресту, равному их диаметрам. Повторите это действие при закры­тых глазах.

Как видите, каждое последующее действие все сложнее и сложнее сделать с закрытыми глазами. То есть первое действие можно осуществлять за счет исключительно мышечно-суставной чувствительности. Усложненные действия все более и более требуют зрительного конт­роля, выключение которого разрушает правильность движения.

Запомним это! «Но как это относится к контролю сотрудников?» – спросите вы. Чуть позже все станет понятно.

Есть два типа мужчин: те, кто завязывает галстук, глядя в зеркало, и те, кто завязывает узел галстука без помощи зеркала. Так вот, те, кто не пользуется зеркалом, знают, как расстраивает движение завязыва­ния введение зрительного контроля.

Зрительный контроль, непри­вычный и сильный, отвлекает на себя внимание и расстраивает нала­женный навык. Получился пример, противоположный первому. Там движение распадалось при выключении зрительного контроля, здесь движение распадается при включении зрительного контроля.

Запомним и это!  «Но как это относится к контролю сотрудников???» – более настойчиво воскликнете вы. Осталось немного и все станет понятно.

В Ленинграде до 1966 г. жил и работал выдающийся ученый с ми­ровым именем Николай Александрович Бернштейн. Его книга «Фи­зиология движений активности» в студенческие времена произвела на меня сильное впечатление.

Н. А. Бернштейн рассматривал организм не как пассивную реактивную систему, которая получает снаружи стимулы и реагирует на них, а как активную целеустремленную систему. Организм человека регулиру­ется «моделями потребного будущего», для достижения которых преодолевается среда.

Его работы лежат на стыке как минимум трех наук: физиологии, биологии и психологии. То, чем он занимался, Берн­штейн сам называл физиологией активности. Нам может быть инте­ресно сейчас то, как Бернштейн понимал регуляцию движений чело­века.

Каким образом регулируются и контролируются человеческие движения? Может быть, регуляцию движений человека можно срав­нить с регуляцией активности компании? Уверен, что не только мож­но, но и нужно.

Из теории Бернштейна мы можем многое и многое черпать, искать аналогии и переносить закономерности на контроль сотрудников. Такова мысль этой главы (но не единственная)!

«Теперь вы понимаете, как это относится к контролю сотрудников?» – настала моя очередь восклицать.

Итак, пройдемся по ключевым понятиям физиологии активности. И соотнесем их с контролем сотрудников.

Степень свободы

Если вы двигаете карандашом по бумаге вдоль линейки, у вас есть одна степень свободы этого движения. Если снять ограничение линейки и двигаться в любом направлении листа, появ­ляется вторая степень свободы. Включив третье измерение, убрав лист, мы включаем третью степень свободы. Кончиком указательного пальца в пространстве можно двигать в любом направлении.

Вот что пишет сам автор:

«…Вольно порхающая в воздухе снежинка не может по законам геометрии иметь больше трех степеней свободы. Три степени означают для вещест­венной точки абсолютную свободу передвижений внутри того куска про­странства, границ которого она в состоянии достигнуть.

Вот это-то мало­известное широкому кругу читателей обстоятельство, закладывающее та­кую пропасть между вынужденным, одностепенным движением, с одной стороны, и подвижностью по двум и более степеням свободы — с другой, и дает объяснение тому, почему техники так всемерно избегают всего вы­ходящего из рамок вынужденного движения».

Необходимо как-то управлять движениями нашего тела. И тут мы встаем перед «трудностью преодоления огромного, непомерного из­бытка степеней свободы, которыми насыщено наше тело».

Координация

Н. А.Бернштейн полагал, что координация — это преодоление избыточных степеней свободы наших органов движения, то есть превращение их в управляемые системы.

Координация деятельности компании также является преодолением избыточных степеней свободы людей, то есть превращение из в управляемые системы.

Принцип сенсорных коррекций

В регуляции человеческих движе­ний должен существовать процесс непрерывных поправок в движении на основании донесений органов чувств. Это есть сенсорные коррек­ции.

В управлении людьми в целом, и в контроле сотрудников также должны быть сенсорные коррекции.

Модель потребного будущего

Это тот результат, та цель, на кото­рую ориентируются сенсорные коррекции. При осуществлении лю­бого движения, любой локомоции сенсорные сигналы от проприоцептивной, зрительной и других сис­тем дают знать нашему мозгу, насколько движение соответствует мо­дели потребного будущего.

(Для тех, кто не знает, но кому интересно, рецепторы проприоцептивной системы рассеяны в мышцах, сухожи­лиях и суставных сумках.)

Для осуществления деятельности организации также важна модель будущего, на которую будут ориентироваться сенсорные коррекции контроля сотрудников.

О планировании и постановке целей читайте статьи «Постановка целей. Идеальное и реальное планирование» и «Цели по SMART и управление по целям».

Уровни построения движений

В принципе вы согласитесь, что на­ша геометрия тела не так уж отличается от геометрии тела других млекопитающих. Но почему мы можем выполнять движения на поря­док, на несколько порядков сложнее, чем другие животные?

Принцип регулирования следующий. Любое новое движение требует более тонкой, более организованной сенсорной коррекции. Сейчас мы по­дошли к очень важной мысли. Важен не исполнитель, в нашем случае мышцы и суставы, важно устройство контролера, в нашем случае модель потребного будущего и сенсорные коррекции.

Более того, мозг человека совершенствовался таким образом, что для нового класса коррекций создавался новый анатомический «мозговой этаж», то есть своя часть серого и белого вещества, ответственная за коррекцию та­кого типа движений.

А теперь подведем итог, который очень важен для контроля сотрудников.

Новый класс задач / новая модель потреб­ного будущего требует нового типа коррекций, что в свою очередь вызывает к деятельности новый мозговой этаж. Итогом всего является новый список движений.

Название данной концепции Н. А. Бернштейна — уровни построения движений. Если вы выполнили инструкцию, которая давалась в начале главы, то, наверное, теперь понимаете, что вы исполняли различные уровни дви­жений, начиная с написания простых палочек и заканчивая сложным геометрическим рисунком. Каждый новый уровень построения дви­жения требует все более сложного типа сенсорной коррекции, в на­шем случае зрительной.

В компаниях, в которых мы работаем мы не просто двигаемся, мы осуществляем деятельность. Поэтому по отношению контроля в бизнесе я ввожу понятие — уровни построения деятельности компании.

Теперь вы понимаете, к чему я пытаюсь вас подвести?

Чем сложнее деятельность в компа­нии, тем сложнее уровень обратной связи, сенсорной коррекции, контроля требуется. Контроля сотрудников не должно быть больше, он должен быть принципиально другим! И это еще не все.

Построение новых этажей контроля сотрудников

Мы были очень близко к телу, а теперь подойдем близко к делу. Модель уровней построе­ния движений чудо как хороша для описания принципов контроля сотрудников на предприятии! Это программное заявление.

Люди одни и те же. Вы ни­где не найдете супер людей. Разумеется, мы уже говорили об индиви­дуальных и генетических отличиях и не отказываемся от своих слов. Но у каждого человека есть предел. Люди такие, какими были 2000 лет назад. Люди особо не изменились. Возможно, они и не изменятся.

Так за счет чего так продвинулась сама цивилизация, осо­бенно в сфере технической и социальной? Я не говорю — духовной (тут у нас не все так просто). Мы продвинулись за счет создания все новых и новых уровней построения движения цивилизации.  

Приведем несколько примеров. Неподкупные, независимые суды — серьезная система коррекций действий людей и государства. Профессиональная независимая пресса — мощная систе­ма коррекций. Настоящий, неручной парламент представляет собой не что иное, как новый мозговой этаж, от которого идут коррекции обществу и государству.

Еще один пример из бизнеса. Компания вво­дит новый отдел — кредитный, — новый мозговой этаж под новый класс задач, что приводит к новому типу взаимодействия с должника­ми. Примеры можно продолжать…

Этапы создания системы контроля

А теперь пропишем этапы создания системы контроля сотрудников.

• Поставьте цели и задачи, создайте модели будущего.
• Проклассифицируйте ваши модели будущего, ваши классы целей и задач, стоящих перед компанией.
• Создайте для каждого класса целей и задач определенный тип контрольных коррекций, то есть способов получения информа­ции о том, как происходит движение к данной цели (это не так про­сто, но это ключевой момент в данной модели).
• Припишите имеющемуся человеку или отделу функции данной контрольной коррекции или при необходимости соз­дать новый отдел или ввести нового человека.

О введение новых систем контроля сотрудников

Данная модель контроля сотрудников — уровни построения деятельности, созданная по аналогии с теорией построения движений Н. А. Бернштейна, естественно, требует проработки и развития. Но мне кажется, что объяснительную силу и практическую ценность такая теория имеет.

Здесь главным является понимание то­го, что новые цели определяют новую систему получения обратной связи, а новая контрольная коррекция, в свою очередь, требует нового контролирующего органа. Только не надо заблуждаться, что надо плодить и плодить новых контролеров. Необходимо создавать новые принципы контроля сотрудников!

Вы спросите меня: «А при чем здесь завязывание галстука перед зеркалом?» Если вы завязываете галстук без зеркала, вы применяете одну систему контроля — сенсорные коррекции от рецепторов мышц и сухожилий. Если вы используете зеркало, то ведущей становится зрительная сенсорная коррекция. Ввод новой системы контроля тре­бует изменения системы контроля, и, пока система меняется, движе­ния становятся уже не столь изысканными.

Каковы практические вы­воды в сфере управления?

• Ведение новой системы коррекции, даже более продвинутой, нарушает отлаженность действий. Так что не удивляйтесь, что ваша новая система не работает на первых порах так хорошо, как планировалось. Дайте и себе, и другим время на переделывание системы.
• Если вы завязываете галстук без зеркала, стоит ли в него смотреть? Контроль должен быть минимальным. Да-да, мы говорим о принципе минимакса контроля. Контроль необходимо построить та­ким образом, чтобы минимум ваших действий привел к максимуму контроля ситуации.

И, разумеется, обращайтесь в нашу компанию для того, чтобы обсудить тренинг по управлению в целом и контролю сотрудников, в частности! Потраченное время того стоит!!!