Эта статья продолжение первой части будущей книги “Как вести бизнес-тренинги?“, которую я пишу прямо сейчас.
Итак, начнем с вопросов!
- Должен ли тренер сам иметь опыт продаж, если он ведет тренинги по продажам?
- Должен ли тренер по управлению сам иметь опыт управления?
- Стиль ведения тренинга, как преимущество бизнес-тренера
- Как интерпретировать разминки для участников тренинга?
Так что, отвечая на вопрос, чему я научился в Санкт-Петербургском Институте Гештальта, я уверенно скажу – владение группой, соблюдение баланса между видением группы как целого и каждого индивидуального участника, понимание, что большинство методов психотерапии, нацеленных на личностную интервенцию, не работают в бизнес-тренинге.
Кстати, хочется похвастаться, я был один из первых, если вообще не первый, кому наши учителя предложили вести психотерапевтическую группу первого курса совместно с Натальей Лебедевой, когда сам я только заканчивал третий курс. Так что учеником я был очень даже способным.
Но я понял, что, для того чтобы зарабатывать какие-то приличные деньги на психотерапии и личностном психологическом консультировании в России, надо быть просто гением. И надо еще этому полностью отдаться, то есть нужно время на раскрутку своего бренда. Поэтому я принял решение пойти в менеджеры по персоналу.
Первая компания, которая меня приняла на эту позицию, уволила меня через две недели. Уже не помню, как она называлась, но до сих пор вспоминаю их слоган «Круче нас, только наши помидоры». Как вы понимаете, они специализировались на продаже овощей и фруктов.
И затем мне повезло устроиться специалистом по обучению в компанию «Юнилэнд». Меня взял в отдел персонала Борис Гамаюнов, за что ему огромное спасибо, и назначил заниматься обучением разного рода специалистов, в том числе и менеджеров по продажам. Как раз то в Юнилэнде я и провел свой первый тренинг по продажам. Это было начало 1997 года. Перед тренингом я трижды прочитал книгу Тома Хопкинса «Искусство продаж», которая мне очень понравилась и дала первые хорошо структурированные и описанные технологии продаж.
Разумеется, до этого я читал Дейла Карнеги, много литературы по НЛП и эриксоновскому гипнозу. Безусловно, в рамках обучения в СПбГУ я изучал социальную психологию, конфликтологию, психологию менеджмента, психологию рекламы и маркетинга и многое другое. Но именно первый тренинг в Юнилэнде дал старт моей карьере в качестве бизнес-тренера по продажам.
Тут нельзя не вспомнить, что продажи пронизывали мою жизнь с самого детства. Моя мама была продавцом в магазине. Моя первая работа после того, как я провалил экзамены в МГУ и решил сдуру пойти служить в Армию, была в Гостином Дворе Санкт-Петербурга. Я устроился учеником продавца, а затем стал младшим продавцом в отделе, который реализовывал кисточки, краски и картины.
Кстати сказать, в моем военном билете, выданным мне в 1988 году написано «профессия – продовец». Да, да, именно продОвец. После службы в рядах дивизии имен Дзержинского, я вернулся в Питер и, перед поступлением на подготовительной отделение СПбГУ, я работал продавцом в комиссионном магазине на Некрасова 26, где покупатели могли найти магнитофоны, телевизоры, часы и фотоаппараты. Вы представляете, этот магазин до сих пор работает! И он ничуть не изменился с 90-х годов, туда можно ходить, как на экскурсию.
В студенческие времена я пробовал себя на ниве личных продаж, предлагая людям супер пылесосы Rainbow. Около года я проработал агентом в агентстве недвижимости «Континент», которое, к сожалению, кинуло своих клиентов (предупреждая ваш вопрос, я к этому никакого отношения не имею). Как сейчас помню, как, осуществляя свой первый телефонный звонок потенциальному клиенту, я представился «агент Николай» и внутренне засмеялся, вспомнив фильмы про ФБР, а клиент бросил трубку, наверное, телепатически услышав мой ментальный смех.
Зачем я все это вам рассказываю? Да чтобы ответить на вопросы «должен ли тренер сам иметь опыт продаж, если он ведет тренинги по продажам?» и «должен ли тренер по управлению сам иметь опыт управления?».
Мой ответ на эти вопросы – этот опыт быть должен! Я не говорю, что тренер по продажам обязан быть лучшем продавцом, нет.
Лучший продавец должен продавать, потому что он может заработать гораздо больше, чем тренер по продажам. На то он и лучший! Или управлять продажами, если у него есть менеджерские и лидерские качества. Также как лучшему управленцу следует руководить большой компанией, так он будет и более эффективен, и более успешен, в том числе и в финансовом смысле, чем на любой другой позиции.
Но для тренера по продажам важно пережить на собственном опыте отказы клиентов и успехи своих продаж. А для тренера по менеджменту и лидерству обладание опытом постановки задач, контроля, принятия решений и вовлечения является ключевым фактором.
Когда вы поработали менеджером по продажам или руководителем в коммерческой компании, вы становитесь приближены к практике, вы перестаете быть исключительно теоретизирующим преподавателем. Так что практический опыт должен быть. Что же делать, если вы только начинаете свою карьеру, и у вас еще нет опыта работы. Ответ прост – приобретайте его!
А можно ли говорить, что тренер по продажам, который продает свои тренинги продаж, имеет опыт продаж? Разумеется, можно, но в переговорах с клиентами данный аргумент срабатывает иногда достаточно плохо. Я сам продаю свои тренинги и консалтинг более 20 лет, это огромный опыт переговоров, но клиенты все равно спрашивают о том, есть ли у меня личный опыт продаж в других сферах. Так что опыт продаж и управления помогает не только в ведение тренинга, но и для его продажи!
Есть и оборотная сторона этой медали. Сейчас на рынке бизнес – образования есть тренд продвигать исключительно практиков, их намеренно противопоставляют тренерам, прославляя заслуги переговоров и управления! И, я согласен, что для мотивационного выступления на конференции такие люди – успешные предприниматели, топ-менеджеры, переговорщики, маркетологи – очень хороши.
Но для проведения именно тренинга нужно быть учителем, хорошо бы иметь преподавательский талант. К тому же еще необходима подготовка в сфере обучения взрослых, в сфере педагогики, психологии обучения. Вы можете классно водить машину, но вот инструктор из вас может получиться совершенно несносный, потому что вы будете не системны в обучении, будете раздражаться на водителя-водителя или смеяться над ним.
И, мало того, что вам нужно иметь подготовку в сфере проведения тренинга, вам еще должна быть присуще системность мышления, следует иметь теоретическую подготовку в предмете. То есть, если вы ведете тренинги по продажам, то необходимо понимать теорию продаж, этапы цикла продаж и этапы цикла закупок, стадии одобрения сделки и воронку продаж.
Для эффективного проведения тренингов по переговорам, необходимо системное знания стратегий и тактик ведения переговоров, для управленческих тренингов – знания в сфере менеджмента и лидерства. Иначе тренер будет преимущественно приводить успешные примеры из своей практики и деятельности других людей. Примеры – это хорошо, но недостаточно, чтобы быть действительно классным бизнес-тренером.
Так что тренер должен быть и практиком, и теоретиком одновременно. На самом деле хорошие тренеры и являются сбалансированными практиками – теоретиками, но иногда в рекламных целях, говорят, что они исключительно практики. Обобщение опыта в продажах, переговорах и управлении требует абстрагирования мышления, способности к анализу и синтезу, к целостному восприятию, к адаптации новых идей.
В Юнилэнде я реализовывал еще одну программу, когда ездил с успешными менеджерами по продажам в качестве ученика и наблюдал, как они разговаривают с клиентами. Еще тогда мне бросилось в глаза, что беседа торгового представителя и заведующего магазина, часто перескакивала с обсуждения ассортимента на личные вопросы – «как дети?», «как отдохнули?», «что нового в жизни?» – и затем обратно к делам – «какой товар лучше продается?» и «сколько позиций нужно заказать?».
Я сделал для себя вывод, что контакт на уровне «личность – личность» – это серьезный ресурс менеджера по продажам, не единственный, разумеется, но очень важный.
В Юнилэнде я работал, к сожалению, не долго, потому что руководство приняло решение, что им не нужен отдел персонала в том виде, в каком он был, и наша структура подпала под сокращение. И здесь мне еще раз повезло устроиться к конкуренту, в компанию «Парфюм». Евгения Михайловна Зубрилова, владелец и генеральный директор, увидела во мне, тогда 28-летнем молодом и активном, возможность оптимизации работы с персоналом.
У них был только старый, можно сказать, организованный по советской системе, отдел кадров, который концентрировался исключительно на формальных аспектах оформление людей. И я действительно внес много нового! Это была очень интересная работа в качестве менеджера, а затем директора по персоналу.
Корпоративная культура, структура компании, поиск и отбор персонала, в том числе на топ-позиции, адаптация, обучение сотрудников и, увы, увольнения во время кризиса 1998 года (а сейчас 2020 год, период всемирного короновирусного кризиса и локдауна, и увольнения снова шествуют по всему миру; но мы прорвемся, обязательно прорвемся, у меня нет, сомнений!). И, конечно, я очень много занимался поиском на позиции торговых представителей.
Я стал проводить внутренние тренинги по продажам на более регулярной основе. Мое понимание, что нужно на тренинге, что лишнее, а что даже противопоказано, росло с каждым месяцем. Бесценный опыт HRM систематизировал мое понимание того, с каким сложностями и возможностями сталкивается реальная коммерческая компания. Так что, если у вас есть возможность поработать в сфере HR, я вам очень рекомендую. Это, безусловно, сделает вас более сильным профессионалом и даст вам возможность говорить на одном языке с представителями разных служб уже в качестве бизнес-тренера.
Именно, работая в Парфюме, я познакомился с Владимиром Константиновичем Тарасовым, живой легендой, директором Таллиннской Школы Менеджеров. Мы пригласили его провести свой трехдневный тренинг – семинар «Техники перехвата и удержания управления» для руководителей Парфюма, и он произвел настоящий фурор. Это было великолепно! Владимир Тарасов тогда только еще вынашивал планы по проведению его знаменитых управленческих поединков и с удовольствием делился со мной своими идеями в частных вечерних беседах.
Забегая вперед, скажу, что наши подходы, наши стили при ведении тренингов, очень отличаются. Он очень талантливый рассказчик, использует много историй из своей жизни, говорит подчас тихо и спокойно, но все его слушают. Я же, в противовес ему, очень активен, энергичен, говорю часто быстро, много двигаюсь, жестикулирую. Здесь, как вы понимаете, мы начинаем обсуждать такую тему, как стиль проведения тренинга, который во многом определяется личными качествами ведущего.
Для успешного ведения тренинга вам просто необходимо найти свой стиль. И это не значит, что надо просто быть самим собой. Надо найти в себе самом лучшее, что вы можете отдать людям, как личность, и увеличить это в два, три или даже пять раз. Каждый бизнес-тренер может поймать на тренинге те моменты, когда он будто сливается с группой, когда вы все живете единой жизнью, когда ты уже нисколько не думаешь о себе, когда ты в полном контакте с людьми, когда ты в потоке, если угодно использовать такое модное слово.
И, когда вы ловите себя на этом моменте, знайте, что это и есть ваше личное стилистическое преимущество! Запоминайте такие моменты и возвращайтесь к ним в следующих тренинга, радуйтесь им и приращивайте свою силу. Шаг за шагом, от тренинга к тренингу, увеличивайте продолжительность и интенсивность данного бытия в группе. Но не занимайтесь излишним самоанализом, потому что вам в такие времена надо быть одновременно в контакте с группой и в контакте со своими лучшими личностными качествами.
После успешного проведения корпоративного семинара В.К. Тарасова, у нас с ним одновременно возникло желание продолжать сотрудничество на более долгосрочной основе, и мы договорились, что отдел персонала Группы Парфюм будет представлять интересы Таллинской Школы Менеджеров в Санкт-Петербурге. Я увеличил службу персонала на одного человека, который занимался исключительно продажей и организацией семинаров Тарасова. И этим человеком оказалась Марина Павловская, моя будущая жена, с которой мы уже 20 лет вместе живем и развиваем тренинговую и консалтинговую компанию RECONT. Жизнь очень чудная и многообразная, личное переплетается с профессиональным, любовь переплетается с бизнесом.
Помню, как я был счастлив. Ведь я занимался и своими функциями в качестве директора по персоналу, в том числе проведением внутренних тренингов по продажам, с одной стороны, и организацией открытых сборных тренингов, и не просто тренингов, а семинаров самого Владимира Тарасова, с другой стороны. Многозадачная работа на несколько фронтов увлекала меня все больше и больше!
В.К. Тарасов всегда позиционировал себя как социальный технолог, и, действительно, у него есть чему поучиться, с точки зрения структуры деловых и ролевых игр, с точки зрения работы с большими группами. Я до сих пор с удовольствием использую в качестве разминочного упражнение игру в разведчики и контрразведичики из арсенала Тарасова.
Люди должны разделиться на пары. И каждый записывает вопрос к своем собеседнику, записывает так, чтобы собеседник не видел этого вопроса. Вопрос должен быть интересен для человека, который его задает, и ответ на него должен быть для него неизвестен. Это может быть очень простой вопрос, по типу «любишь ли ты яблоки?» или «куда поедешь в отпуск?», или сложный вопрос, к примеру, «как ты думаешь, какие стратегические шаги должна предпринять наша компания, ,чтобы увеличить долю рынка на 10%?».
Это может быть вопрос о человеке или просто его мнение. Вопрос может быть личным (только не очень) или профессиональным. Затем людям в парах надо вести светскую беседу, смолток, на 2 -3 минуту. И во время этого разговора необходимо задать свой вопрос, получить ответ и не показать, что именно этот вопрос был целью вашего разговора.
То есть нужно плавно подвести к теме, замаскировать свой настоящий вопрос среди других вопросов. Одновременно, во время беседы нужно понять, а какой вопрос задает вам ваш собеседник, ведь он имеет свою скрытую цель. После трех минут смолтока люди останавливаются, и каждый сначала делает предположение, какой вопрос задавал ему его собеседник. После того, как оба человека сделали свои предположения, люди показывают свои настоящие вопросы, те, которые они стремились задать.
Там бывают разные варианты. Кто-то так и не смог задать свой вопрос, кто-то и задал вопрос, и его не угадали, и угадал чужой вопрос. Бывает ничья, когда оба угадали, и оба не угадали, и так далее. Упражнение это короткое, но настолько вовлекающее и дающее плод для размышлений, что хочется еще побольше таких разминок иметь в своей практике.
И здесь мы подходим к еще одному важному вопросу – как интерпретировать разминки для участников тренинга? Как сделать каждую разминку, которую вы проводите на тренинге, логической и органической частью тренинга, как связать ее с темой обучения и потребностями группы? И в том числе на примере этого короткого упражнения мы и разберем данный вопрос!
Другие статьи о ведении бизнес-тренинга:
- Корпоративный тренинг: вовлечение группы в начале тренинга
- Как вовлекать группу на бизнес-тренинге
- Бизнес-тренер отвечает за все. Только не говорите это никому!
- Лучшие притчи, которые я собрал за 25 лет ведения бизнес-тренингов
- Не продавайте свои услуги на тренинге
- 14 ответов на вовлекающие загадки
- 14 вовлекающих загадок для бизнес-тренинга
- Как проводить бизнес-тренинги?
- Корпоративные тренинги: какой опыт нужен бизнес-тренеру?
- Как разминки увеличивают эффективность бизнес-тренинга?
- 12 правил, которые влияют на эффективность тренинга