Модель делегирования «СОПКИ»

Моя авторская модель делегирования «СОПКИ» описывает пять составляющих, без которых делегирование не будет эффективным: суть, ответственность, польза, контроль и исполнение.

Этот фреймворк не является четким алгоритмом, так что последовательность шагов, в которой вы выполняете делегирование, может быть разной. Самое главное, чтобы все пять важных элементов присутствовали!

С другой стороны, если вы будете делегировать именно в данном порядке, вы сможете использовать эмоциональные качели «напряжение – удовлетворение», что, естественно, способствует вовлечению.

И перед тем, как перейти непосредственно к модели «СОПКИ», давайте я приведу несколько примеров, а вы скажите мне, узнаете ли вы в них себя или кого-то из своего окружения.

Первый пример

Вы – руководитель компании или большого отдела в иерархической структуре, бизнес растет, все больше и больше дел требуют вашего пристального внимания и контроля. И вы по началу радуетесь такому классному развитию событий.

Вы же любите быть в центре событий, создавая и изменяя реальность, вовлекая людей и бизнес-процессы. Но бизнес растет все сильнее, и вот вы обнаруживаете себя поглощенным оперативной деятельностью, у вас уже нет времени на приоритетные дела, вы погрязли в текучке.

Радость от достижений сходит на нет, заменяясь усталостью, а дело ваше начинает прогибаться под натиском неразрешенных вопросов и атаками конкурентов. Вдобавок к этому ваше недовольство персоналом увеличивается. Но вы не можете им поручить ни одного важного дела, потому что все требует вашего контроля и вовлечения.

Второй пример

Вы – руководитель проекта в матричной структуре. В проект входят разные люди, занимающие всевозможные позиции в компании. Кто-то является коллегой из параллельного отдела, кто-то – вашим непосредственным подчиненным, кто-то – по позиции вас выше, но не является вашим непосредственным руководителем.

Но вы – руководитель проекта! Вы замечаете, что вы занимаетесь проектом с 8-00 до 22-00, а ваши коллеги по проекту с 12-00 до 18-00. Конечно, у них много других дел. Но и у вас этот проект – не единственная важная задача.

И ладно бы вы только беспокоились из-за того, что время и нагрузка распределяется несправедливо. Так ведь еще и дело страдает!

Если такие ситуации откликаются в вас, то модель «СОПКИ» — это то, что вам нужно в первую очередь! Сначала вам необходимо признать простую истину – умение делегировать – это ваше спасение! А затем следует освоить технологию делегирования, которой и является фреймворк «СОПКИ».

Для тренировки навыков – см. корпоративный тренинг «Делегирование полномочий», который включает работу над реальными кейсами.

Перейдем к описанию? Нет! Почему?

Нужно еще одно отступление. Ведь, чтобы перепрыгнуть пропасть, нужно отойти от нее для разбега, а для того, чтобы увидеть картину рекомендуется сделать несколько шагов назад, чтобы разглядеть не только ее детали, но и воспринять все целостно.

Так что снова перед тем, как перейти непосредственно к модели «СОПКИ», давайте сначала разделим понятия «постановка задач» и «делегирование полномочий и ответственности».

Какие существуют отличия между постановкой задач от делегирования в классическом менеджменте в рамках иерархической структуры?

• Задачу ставят в рамках полномочий подчиненного, в рамках его непосредственных обязанностей и компетенций. Делегируют свои полномочия и ответственность. Делегирование – это передача своих задач. Когда делегируют, круг обязанностей расширяют или углубляют. И при делегировании от компетенций, то есть умений и знаний подчиненного, ожидают их серьезного развития и усиления.

• Поставленную задачу подчиненный обязан выполнить, даже если она ему не нравится или является очень сложной. Если же мы делегируем, нам нужно быть готовым к тому, что сотрудник, во-первых, откажется от возлагаемых на него полномочий и ответственности, а, во-вторых, сделает не то, что мы от него ожидаем, и, в конечном счете, провалит дело. А отвечать за провал будем все равно мы.  То есть от выполнения задачи отказаться нельзя, а от делегированных дел – можно.

• Если сотрудник не выполнил правильно или быстро задачу, то это в большей степени его проблемы. Если сотрудник не справился с делегированным поручением, то это на сто процентов наша проблема, наш провал, профессиональный, иногда личный. Значит, мы неправильно или не тому человеку, или не в то время делегировали.

Казалось бы, теперь вам более ясно отличие между постановкой задач и делегированием. Но мы живем в сложном и изменяющемся мире, поэтому подчас грань между данными понятиями размывается.

В чем специфика постановки задач и делегирования в матричной структуре и в проектных командах?

• Когда вы работаете в проектной команде вы не всегда ставите задачи, но часто напоминаете о них, уточняете их, обсуждаете, подчеркиваете их важность, связываете выполнение ваших задач с задачами других людей. Это происходи в следствие того, что в проектных командах люди, с которыми вы обсуждаете задачи, не являются ваши непосредственными подчиненными. Приходится быть более мягким и гибким в управлении.

• Границы между делегированием и постановкой задач размываются в силу того же обстоятельства – нет прямого подчинения, существует множество горизонтальных и диагональных связей.

А теперь давайте обратимся к модели делегирования «СОПКИ», которая, к нашей общей радости, может применяться как в иерархических, так и в матричных структурах.

• Суть. Суть дела, которое делегируется.
• Ответственность. Кто за что отвечает? Принятие ответственности.
• Польза. Какую пользу получает человек, окружение и компания?
• Контроль. Какие точки промежуточного и окончательного контроля?
• Исполнение. Какие шаги исполнения? Что делать, если не получается? Исключительность. Почему мы доверяем именно данному человеку?

Сопки, как вы знаете, это холмы и невысокие горы с пологими склонами. Делегируя, мы движемся к цели, забираемся на одну сопку, спускаемся в долину и снова поднимаемся на другу сопку. Вот такой нарисовался образ нашего делегирования!

Но мы не ограничимся образом, мы еще и график предоставим!

Модель делегирования

Суть

На данном шаге может содержаться достаточно большой объем информации, описывающей самое главное в том, что мы делегируем. Когда мы говорим о сути, мы имеем в виду следующее:

• Что мы делегируем какие дела, какие задачи. Мы сообщаем цели, ожидаемый результат.
• Мы проговариваем, какие полномочия мы даем человеку, которому передаем задание. Какие у него есть средства достижения этих целей.

Для получателя уровень «напряжение – удовлетворение» приблизительно находится на отметке ноль.

Ответственность

Мы обсуждаем с подчиненным или коллегой ответственность, а именно:

• За что он отвечает теперь. Нужно четко определить зоны ответственности: за что отвечаете вы, а за что — ваш коллега.
• Как будут оповещены другие люди о том, что теперь у вашего коллеги новая сфера ответственности, чтобы у других не возникла реакция: «А кто ты такой?!» Нужно создать четкую структуру информирования о делегированных полномочиях и ответственности всех, кого это может коснуться. 
• Обязательно надо поставить вопрос ребром, справится ли он и берет ли коллега ответственность на себя!

Для получателя показатель «напряжение – удовлетворение» переходит в область повышенного напряжения, так как разговор об ответственности часто вызывает определенный стресс, человек, которому переходит ответственность, испытывает известное давление.

Польза

• Опишите коллеге пользу от делегирования для него лично.
• Подчеркните пользу для других.
• Расскажите о пользе для компании в целом.

Здесь показатель «напряжение – удовлетворение» переходит в область удовлетворения.

Во-первых, для большинства людей, понимание того, как это будет полезно для них самих, мотивирует (тут сложно поспорить).

Во-вторых, если вы рассказываете про пользу для социального окружения, многим также становится приятно и вследствие альтруистичных мотивов и потому что социальную поддержку и признание никто не отменял. Для тех, кто смотрел фильм «Мимино» предлагаю поясняющую цитату. «Ему будет приятно. Когда ему будет приятно, я буду чувствовать, что мне тоже приятно. Когда мне будет приятно, я тебя так довезу, что тебе тоже будет приятно!»

И, в-третьих, чувство значимости, которое мы испытываем, когда осознаем свой вклад в общее дело, в бизнес, не чуждо достаточному количеству сотрудников.

Конечно, не обязательно все три пользы транслировать, но, если получится, это будет способствовать кумулятивному эффекту.

Контроль

Контроль и обратная связь жизненно необходимы для делегированных задач. Если вы не будете вовремя исправлять ошибки своих коллег и подчиненных, особенно в процессе обучения, то рискуете потом наткнуться на большую кучу накопившихся проблем.

• Определите и проговорите временные границы вхождения коллеги в дело.
• Создайте и оговорите систему проверок и коррекции как во время освоения, так и уже в период исполнения делегированных полномочий. Необходимы точки промежуточного и окончательного контроля.

И снова показатель «напряжение – удовлетворение» движется в сторону напряжения, так как контроль подразумевает обратную связь, а любая обратная связь, даже если она конструктивная, имеет тенденцию восприниматься (в большей или в меньшей степени – зависит от взрослости личности) в качестве критики, а, значит, в штыки.

Исполнение. Исключительность

Здесь не только обсуждаются этапы выполнения работы, но еще и главный принцип, который снижает вероятность обратного делегирования от коллеги вам – приходи не только с проблемой, а еще и с вариантами решения.

И в завершении очень полезно сконцентрироваться на основаниях делегирования, на том, что позволяет сотруднику, с которому вы передаете дела, быть успешным во время исполнения новых для него задач.

• Оговорите шаги исполнения, обсудите тонкости.
• Свяжите исполнение с упреждающим контролем. Это значит, что вы уже до начала работы коллеги предупреждаете его о проблемных точках, чтобы он не наступал на грабли, которые стукали по голове вас и других.
• Установите правило – если что-то не получается, пусть приходит обязательно со своими вариантами решения, а не просто с описанием проблемы. Таким образом мы предотвращаем перескакивание управленческой обезьяны с его плеч на ваши, мы не допускаем обратного делегирования.
• Сконцентрируйтесь на опыте вашего и/или на его обучении, которое он прошел, и/или на способностях. И обязательно скажите, что вы ему доверяете. Опыт, способности и обучение – это основания для делегирования, которые позволяют эффективно выполнять порученное, которые делают человека исключительным! И, конечно, доверие!

График «напряжение – удовлетворение» проходит через ноль и оказывается в зоне удовлетворения, так как опыт, способности, обучение и доверие вызывают положительные эмоции.

Итоги

Модель делегирования «СОПКИ» концентрирует ваше внимание на таких точках, как: суть задания, ответственность, польза, контроль и исполнение. Вы можете пользоваться данным фрейворком как алгоритмом, следуя четкой последовательности и используя эмоциональные качели «напряжение – удовлетворение», или можете применять свой порядок шагов, переставляя основные составляющие делегирования.

И закончим анекдотом про делегирование!

— Скажи, как у тебя суперспособность?

— Ты мне скажи.

— Делегирование полномочий и ответственности.

— Правильно!

Делегируйте полномочия и ответственность, делегируйте цели и задачи, для того чтобы управлять своим временем, для того чтобы браться за новые дела, для того чтобы развивать своих сотрудников и коллег, для того, чтобы команда работала результативнее!

Рекомендуем пройти короткий онлайн-курс «Постановка задач сотрудникам». Свободный доступ. Нужна только регистрация.