Модель делегирования «СОПКИ»

Делегирование полномочий

Моя авторская модель делегирования «СОПКИ» описывает пять составляющих, без которых делегирование не будет эффективным: суть, ответственность, польза, контроль и исполнение.

Этот фреймворк не является четким алгоритмом, так что последовательность шагов, в которой вы выполняете делегирование, может быть разной. Самое главное, чтобы все пять важных элементов присутствовали!

С другой стороны, если вы будете делегировать именно в данном порядке, вы сможете использовать эмоциональные качели «напряжение – удовлетворение», что, естественно, способствует вовлечению.

И перед тем, как перейти непосредственно к модели «СОПКИ», давайте я приведу несколько примеров, а вы скажите мне, узнаете ли вы в них себя или кого-то из своего окружения.

Первый пример

Вы – руководитель компании или большого отдела в иерархической структуре, бизнес растет, все больше и больше дел требуют вашего пристального внимания и контроля. И вы по началу радуетесь такому классному развитию событий.

Вы же любите быть в центре событий, создавая и изменяя реальность, вовлекая людей и бизнес-процессы. Но бизнес растет все сильнее, и вот вы обнаруживаете себя поглощенным оперативной деятельностью, у вас уже нет времени на приоритетные дела, вы погрязли в текучке.

Радость от достижений сходит на нет, заменяясь усталостью, а дело ваше начинает прогибаться под натиском неразрешенных вопросов и атаками конкурентов. Вдобавок к этому ваше недовольство персоналом увеличивается. Но вы не можете им поручить ни одного важного дела, потому что все требует вашего контроля и вовлечения.

Второй пример

Вы – руководитель проекта в матричной структуре. В проект входят разные люди, занимающие всевозможные позиции в компании. Кто-то является коллегой из параллельного отдела, кто-то – вашим непосредственным подчиненным, кто-то – по позиции вас выше, но не является вашим непосредственным руководителем.

Но вы – руководитель проекта! Вы замечаете, что вы занимаетесь проектом с 8-00 до 22-00, а ваши коллеги по проекту с 12-00 до 18-00. Конечно, у них много других дел. Но и у вас этот проект – не единственная важная задача.

И ладно бы вы только беспокоились из-за того, что время и нагрузка распределяется несправедливо. Так ведь еще и дело страдает!

Если такие ситуации откликаются в вас, то модель «СОПКИ» — это то, что вам нужно в первую очередь! Сначала вам необходимо признать простую истину – умение делегировать – это ваше спасение! А затем следует освоить технологию делегирования, которой и является фреймворк «СОПКИ».

Для тренировки навыков – см. тренинг «Делегирование полномочий»

Перейдем к описанию? Нет! Почему?

Нужно еще одно отступление. Ведь, чтобы перепрыгнуть пропасть, нужно отойти от нее для разбега, а для того, чтобы увидеть картину рекомендуется сделать несколько шагов назад, чтобы разглядеть не только ее детали, но и воспринять все целостно.

Так что снова перед тем, как перейти непосредственно к модели «СОПКИ», давайте сначала разделим понятия «постановка задач» и «делегирование полномочий и ответственности».

Какие существуют отличия между постановкой задач от делегирования в классическом менеджменте в рамках иерархической структуры?

  • Задачу ставят в рамках полномочий подчиненного, в рамках его непосредственных обязанностей и компетенций. Делегируют свои полномочия и ответственность. Делегирование – это передача своих задач. Когда делегируют, круг обязанностей расширяют или углубляют. И при делегировании от компетенций, то есть умений и знаний подчиненного, ожидают их серьезного развития и усиления.
  • Поставленную задачу подчиненный обязан выполнить, даже если она ему не нравится или является очень сложной. Если же мы делегируем, нам нужно быть готовым к тому, что сотрудник, во-первых, откажется от возлагаемых на него полномочий и ответственности, а, во-вторых, сделает не то, что мы от него ожидаем, и, в конечном счете, провалит дело. А отвечать за провал будем все равно мы.  То есть от выполнения задачи отказаться нельзя, а от делегированных дел – можно.
  • Если сотрудник не выполнил правильно или быстро задачу, то это в большей степени его проблемы. Если сотрудник не справился с делегированным поручением, то это на сто процентов наша проблема, наш провал, профессиональный, иногда личный. Значит, мы неправильно или не тому человеку, или не в то время делегировали.

Казалось бы, теперь вам более ясно отличие между постановкой задач и делегированием. Но мы живем в сложном и изменяющемся мире, поэтому подчас грань между данными понятиями размывается.

В чем специфика постановки задач и делегирования в матричной структуре и в проектных командах?

  • Когда вы работаете в проектной команде вы не всегда ставите задачи, но часто напоминаете о них, уточняете их, обсуждаете, подчеркиваете их важность, связываете выполнение ваших задач с задачами других людей. Это происходи в следствие того, что в проектных командах люди, с которыми вы обсуждаете задачи, не являются ваши непосредственными подчиненными. Приходится быть более мягким и гибким в управлении.
  • Границы между делегированием и постановкой задач размываются в силу того же обстоятельства – нет прямого подчинения, существует множество горизонтальных и диагональных связей.

А теперь давайте обратимся к модели делегирования «СОПКИ», которая, к нашей общей радости, может применяться как в иерархических, так и в матричных структурах.

  • Суть. Суть дела, которое делегируется.
  • Ответственность. Кто за что отвечает? Принятие ответственности.
  • Польза. Какую пользу получает человек, окружение и компания?
  • Контроль. Какие точки промежуточного и окончательного контроля?
  • Исполнение. Какие шаги исполнения? Что делать, если не получается? Исключительность. Почему мы доверяем именно данному человеку?

Сопки, как вы знаете, это холмы и невысокие горы с пологими склонами. Делегируя, мы движемся к цели, забираемся на одну сопку, спускаемся в долину и снова поднимаемся на другу сопку. Вот такой нарисовался образ нашего делегирования!

Но мы не ограничимся образом, мы еще и график предоставим!

Модель делегирования

Суть

На данном шаге может содержаться достаточно большой объем информации, описывающей самое главное в том, что мы делегируем. Когда мы говорим о сути, мы имеем в виду следующее:

  • Что мы делегируем какие дела, какие задачи. Мы сообщаем цели, ожидаемый результат.
  • Мы проговариваем, какие полномочия мы даем человеку, которому передаем задание. Какие у него есть средства достижения этих целей.

Для получателя уровень «напряжение – удовлетворение» приблизительно находится на отметке ноль.

Ответственность

Мы обсуждаем с подчиненным или коллегой ответственность, а именно:

  • За что он отвечает теперь. Нужно четко определить зоны ответственности: за что отвечаете вы, а за что – ваш коллега.
  • Как будут оповещены другие люди о том, что теперь у вашего коллеги новая сфера ответственности, чтобы у других не возникла реакция: «А кто ты такой?!» Нужно создать четкую структуру информирования о делегированных полномочиях и ответственности всех, кого это может коснуться. 
  • Обязательно надо поставить вопрос ребром, справится ли он и берет ли коллега ответственность на себя!

Для получателя показатель «напряжение – удовлетворение» переходит в область повышенного напряжения, так как разговор об ответственности часто вызывает определенный стресс, человек, которому переходит ответственность, испытывает известное давление.

Польза

  • Опишите коллеге пользу от делегирования для него лично.
  • Подчеркните пользу для других.
  • Расскажите о пользе для компании в целом.

Здесь показатель «напряжение – удовлетворение» переходит в область удовлетворения.

Во-первых, для большинства людей, понимание того, как это будет полезно для них самих, мотивирует (тут сложно поспорить).

Во-вторых, если вы рассказываете про пользу для социального окружения, многим также становится приятно и вследствие альтруистичных мотивов и потому что социальную поддержку и признание никто не отменял. Для тех, кто смотрел фильм «Мимино» предлагаю поясняющую цитату. «Ему будет приятно. Когда ему будет приятно, я буду чувствовать, что мне тоже приятно. Когда мне будет приятно, я тебя так довезу, что тебе тоже будет приятно!»

И, в-третьих, чувство значимости, которое мы испытываем, когда осознаем свой вклад в общее дело, в бизнес, не чуждо достаточному количеству сотрудников.

Конечно, не обязательно все три пользы транслировать, но, если получится, это будет способствовать кумулятивному эффекту.

Контроль

Контроль и обратная связь жизненно необходимы для делегированных задач. Если вы не будете вовремя исправлять ошибки своих коллег и подчиненных, особенно в процессе обучения, то рискуете потом наткнуться на большую кучу накопившихся проблем.

  • Определите и проговорите временные границы вхождения коллеги в дело.
  • Создайте и оговорите систему проверок и коррекции как во время освоения, так и уже в период исполнения делегированных полномочий. Необходимы точки промежуточного и окончательного контроля.

И снова показатель «напряжение – удовлетворение» движется в сторону напряжения, так как контроль подразумевает обратную связь, а любая обратная связь, даже если она конструктивная, имеет тенденцию восприниматься (в большей или в меньшей степени – зависит от взрослости личности) в качестве критики, а, значит, в штыки.

Исполнение. Исключительность

Здесь не только обсуждаются этапы выполнения работы, но еще и главный принцип, который снижает вероятность обратного делегирования от коллеги вам – приходи не только с проблемой, а еще и с вариантами решения.

И в завершении очень полезно сконцентрироваться на основаниях делегирования, на том, что позволяет сотруднику, с которому вы передаете дела, быть успешным во время исполнения новых для него задач.

  • Оговорите шаги исполнения, обсудите тонкости.
  • Свяжите исполнение с упреждающим контролем. Это значит, что вы уже до начала работы коллеги предупреждаете его о проблемных точках, чтобы он не наступал на грабли, которые стукали по голове вас и других.
  • Установите правило – если что-то не получается, пусть приходит обязательно со своими вариантами решения, а не просто с описанием проблемы. Таким образом мы предотвращаем перескакивание управленческой обезьяны с его плеч на ваши, мы не допускаем обратного делегирования.
  • Сконцентрируйтесь на опыте вашего и/или на его обучении, которое он прошел, и/или на способностях. И обязательно скажите, что вы ему доверяете. Опыт, способности и обучение – это основания для делегирования, которые позволяют эффективно выполнять порученное, которые делают человека исключительным! И, конечно, доверие!

График «напряжение – удовлетворение» проходит через ноль и оказывается в зоне удовлетворения, так как опыт, способности, обучение и доверие вызывают положительные эмоции.

Итоги

Модель делегирования «СОПКИ» концентрирует ваше внимание на таких точках, как: суть задания, ответственность, польза, контроль и исполнение. Вы можете пользоваться данным фрейворком как алгоритмом, следуя четкой последовательности и используя эмоциональные качели «напряжение – удовлетворение», или можете применять свой порядок шагов, переставляя основные составляющие делегирования.

И закончим анекдотом про делегирование!

– Скажи, как у тебя суперспособность?

– Ты мне скажи.

– Делегирование полномочий и ответственности.

– Правильно!

Делегируйте полномочия и ответственность, делегируйте цели и задачи, для того чтобы управлять своим временем, для того чтобы браться за новые дела, для того чтобы развивать своих сотрудников и коллег, для того, чтобы команда работала результативнее!

Рекомендуем пройти короткий онлайн-курс “Постановка задач сотрудникам”. Свободный доступ. Нужна только регистрация.

Еще одна вещь...

Если Вы планируете корпоративное обучение, посмотрите наши услуги

Мы проводим обучение любого уровня сложности. Будем рады познакомиться!
 

Корпоративное обучение

Новые статьи

Подписаться

Узнавайте новости первыми!

Прислать программу

НАПИСАТЬ НАМ

Спасибо, что зашли к нам!

Если хотите усилить навыки вашей команды, подберите правильную программу обучения.
blank

Пришлем программу, стоимость, процесс разработки корпоративного тренинга и информацию о ведущем.

💡 Посмотрите новые книги!

Бестселлер! Улучшенная навигация. Книгу можно купить в электронном виде - Mobi, Epub, PDF

"Как вести бизнес-тренинги?" Николай Рысёв

Основано на реальных событиях: 25 летнем опыте ведения бизнес-тренингов. Скачать Mobi, Epub, PDF

Подписаться

Новые статьи, мероприятия и специальные предложения