Примеры делегирования по модели “СОПКИ”

модель делегирования полномочий СОПКИ

Модель делегирования «СОПКИ» предназначена для того, чтобы, во-первых, эффективно управлять бизнесом, во-вторых, чтобы управлять своим временем, высвобождая его для новых целей и задач, в-третьих, чтобы развивать сотрудников, и, в-четвертых, чтобы работать эффективно в команде (в том числе и в проектной).

Если приводить примеры ситуаций, в которых делегирование может быть не только полезно, но и жизненно необходимо, то можно сказать о следующем.

  • Первый пример. Вы руководитель, который поглощен оперативной деятельностью, и не можете переключиться на стратегические вопросы и новые дела.
  • Второй пример. Ваши сотрудники работают меньше вас, более того, даже в рамках своих компетенций они рассказывают вам проблемах, не предлагая решений.
  • Третий пример. Вы понимаете, что пришло время развивать своих подчиненных и коллег в компании.
  • Четвертый пример. Вы руководите проектной командой и хотите распределять задачи таким образом, чтобы у каждого была оптимальная загрузка как с точки зрения времени, так и с точки зрения содержания.

А сейчас обратимся к нашей модели делегирования!

Акроним «СОПКИ» расшифровывается следующим образом.

  1. Суть. Расскажите о сути дела, которое делегируется.
  2. Ответственность. Обсудите, кто за что отвечает. Добейтесь принятия ответственности.
  3. Польза. Объясните, какую пользу получает человек, окружение и компания.
  4. Контроль. Продумайте совместно, какие точки промежуточного и окончательного контроля вы будете иметь в виду.
  5. Исполнение. Исключительность. Поясните шаги исполнения. Введите принцип исполнения, не позволяющий производить обратное делегирование – если, что-то не получается, приходи не только с проблемой, но и вариантами ее решения. И расскажите, которому вы делегируете, что позволяет вам это делать – ваше доверие к нему, его обучение, опыт и способности – то, что делает вашего коллегу исключительным для этого задания.

Я рекомендую вам прочитать мою предыдущую статью про делегирование, которая подробно раскрывает все эти пункты.

А теперь давайте рассмотрим два примера использования модели «СОПКИ».

И сразу даю вам обучающую рекомендацию (я же все-таки бизнес-тренер!) – смоделируйте для себя ситуацию и проработайте ее.

  1. Обозначьте реального человека, которому вы собираетесь делегировать полномочия и ответственность.
  2. Выберите дело, которое вы будете ему передавать.
  3. Когда будете читать примеры, придумывайте свои высказывания, обращенные к коллеге. Если есть возможность, записывайте их.
  4. Не торопитесь, сейчас качество важнее скорости.

Первый пример делегирования

Представьте себе, что вы являетесь членом команды, которая работает над большим проектом с клиентом. Вы проанализировали расходы своего времени и решили делегировать прямой контакт с клиентом своему коллеге, который не является вашим подчиненным, а занимает параллельную должность в другом отделе.

СУТЬ

  • Мы рассказываем, что мы делегируем, какие дела, какие задачи. Мы сообщаем цели, ожидаемый результат.
  • Мы проговариваем, какие полномочия мы даем человеку, которому передаем задание, и какие у него есть средства достижения этих целей.

«Я предлагаю (вам) тебе стать контактным лицом с компанией «Т». Я посмотрел статистику. 80 % вопросов, которые у них возникают, связаны с твоей спецификой, а 20 % – с моей. Получается, я часто работаю в качестве передаточного звена.

От этого никто не выигрывает. Время теряется больше, потому что я просто их выслушиваю, затем передаю тебе, а ты задаешь вопросы, я у них уточняю».

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

  • Обсудите с коллегой, за что он отвечает теперь. Нужно четко определить зоны ответственности: за что отвечаете вы, а за что – ваш коллега.
  • Проговорите, как будут оповещены другие люди о том, что теперь у вашего коллеги новая сфера ответственности, чтобы у других не возникла реакция: «А кто ты такой?!» Нужно создать четкую структуру информирования о делегированных полномочиях и ответственности всех, кого это может коснуться. 
  • Обязательно надо поставить вопрос ребром, справится ли он и берет ли коллега ответственность на себя!

«Я продолжу выполнять, естественно все свои задачи, ты – свои, но теперь те 20 % информации, которые предназначаются для меня – ты будешь передавать от клиента мне.

Естественно, на время отпуска или твоей командировки, я могу контактировать с клиентом.

В случае твоего согласия я оповещу клиента об этом, а также Василия и Анну, чтобы они с тобой контактировали по данному клиенту. Все будут в курсе.

Что скажешь? Начнем работать по такой схеме? Возьмешь на себя контакт с клиентом?»

ПОЛЬЗА

  • Опишите коллеге пользу от делегирования для него лично.
  • Подчеркните пользу для других.
  • Расскажите о пользе для компании в целом.

«Если ты будешь основным контактным лицом, то вопросы для клиента будут решаться быстрее, а, значит, он будет более доволен. От этого выигрывает и наша компания, и ты лично, потому что для тебя это тоже экономия времени и более высокий статус в глазах клиента за счет твоего быстрого принятия решений. Да тебе и интересней будет общаться с клиентом, а не со мной».

КОНТРОЛЬ

  • Определите и проговорите временные границы вхождения коллеги в дело.
  • Создайте и оговорите систему проверок и коррекции как во время освоения, так и уже в период исполнения делегированных полномочий. Необходимы точки промежуточного и окончательного контроля.

«В течение это недели я тебе расскажу всю специфику контакта с ним. И расскажу мой подход. Оповещу всех. И со следующей недели ты берешь контакт в свои руки.

А затем я предлагаю раз в неделю, к примеру, в пятницу, на 10 минут созваниваться, чтобы обсуждать данного клиента».

ИСПОЛНЕНИЕ (ИСКЛЮЧИТЕЛЬНОСТЬ)

  • Оговорите шаги исполнения, обсудите тонкости.
  • Свяжите исполнение с упреждающим контролем. Это значит, что вы уже до начала работы коллеги предупреждаете его о проблемных точках, чтобы он не наступал на грабли, которые стукали по голове вас и других.
  • Установите правило – если что-то не получается, пусть приходит обязательно со своими вариантами решения, а не просто с описание проблемы. Таким образом мы предотвращаем перескакивание управленческой обезьяны с его плеч на ваши, мы не допускаем обратного делегирования.
  • Сконцентрируйтесь на опыте вашего и/или на его обучении, которое он прошел, и/или на способностях. И обязательно скажите, что вы ему доверяете. Опыт, способности и обучение – это основания для делегирования, которые позволяют эффективно выполнять порученное, которые делают человека исключительным! И, конечно, ваше доверие!

«Давай обсудим, какие шаги нужно пройти…

Я обычно контактирую с этим клиентом по понедельникам и средам сам и, конечно, в любой момент, если он выступает инициатором. Рекомендую тебя такого же плана придерживаться.

Предлагаю, если что-то идет не так с этим клиентом, тот, у кого сложный вопрос, инициирует наше общее взаимодействие с описанием проблемы и своего варианта решения.

И мы вместе обсуждаем, подходит ли оно или нужны еще какие-то шаги.

У тебя огромный опыт коммуникаций и отличные способности поддерживать отношения. Ты знаешь этого клиента. И у меня к тебе полное доверие».

Второй пример делегирования

Представьте себе, что вы генеральный директор, который хочет оптимизировать работу с поставщиками, для чего собирается делегировать это дело коммерческому директору.

СУТЬ

«Алексей, суть в том, что я хочу, чтобы ты взял на себя поддержание отношений с ключевыми поставщиками. Основная цель твоей работы в этом направлении такова – нам нужно 10-15 ключевых поставщиков. Понимаешь?

Слишком много – разбросаемся, слишком мало – не будет выбора для клиента. Критерии ключевого поставщика, по моему мнению, это – высокая технологичность, естественно, качество, и максимальная эксклюзивность условий для нас.

Можешь добавить еще свои критерии, но не более двух. Нам нужны конкурентные преимущества как компании, которая предлагает высокотехнологичное оборудование. Это – основное! (Здесь делегирована цель.)

Ты будешь вести переговоры как с имеющимися, так и с новыми поставщиками. Переговори с каждым по телефону. Постепенно с каждым встреться, съездишь в командировки. Разработай метод оценки эффективности поставщика. Не слишком сложный, но и не упрощенный. (Здесь делегированы средства.)

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

«Первое. Из имеющихся поставщиков на первый год можно убрать не более 30 процентов. Через год вернемся к этому вопросу. Иначе мы можем разрушить костяк. Второе. Условия с новыми поставщиками, которых ты выберешь, определяй сам.

Алексей, я объявлю на общем собрании о твоих новых полномочиях.

Также напишу всем поставщикам, что я передаю тебе ответственность в переговорах. К пяти самым важным поставщикам мы с тобой съездим вместе, чтобы проявить особое уважение к ним».

ПОЛЬЗА

«Какая польза от того, что ты этим будешь заниматься? Есть польза для тебя и для компании. Для тебя – это твое развитие, усиление твоих компетенций. Для компании выгода также очень серьезная.

Ты – коммерческий директор. Ты ближе к клиенту. Соответственно, так как закупки переходят в твое ведение, ты сможешь оперативнее реагировать на изменения рынка, больше информации давать нашим поставщикам. Ты, по моему замыслу, сможешь добиваться как от клиентов, так и от поставщиков лучших условий. И это полезно и для твоих подчиненных, потому что они быстрее будут получать информацию».

КОНТРОЛЬ

«Какое тебе нужно время на то, чтобы разобраться в настоящей ситуации и войти в курс дела? Многое ты и так уже знаешь, но, все-таки не все. Возьмем месяц на передачу дел.

В течение ближайшего месяца мы будем с тобой обсуждать вопросы поставщиком, как минимум, два раза в неделю. После этого, будем встречать раз в две недели, ты будешь рассказывать, какая проведена работа».

ИСПОЛНЕНИЕ (ИСКЛЮЧИТЕЛЬНОСТЬ)

«Давай пройдемся по основным шагам реализации…

Еще одно! Если складывается какая-та сложная ситуация с поставщиком, я бы хотел, чтобы ты обсуждал это со мной. Что-то спорное или подозрительное, или невыгодное для нас. Но только самое сложное. Когда понимаешь, что сам уже не справишься. Тогда сразу ко мне. Это важно.

Но не просто так, с проблемой приходи, а принеси еще и два варианта решения этой проблемы. Мне нужно твое видение решения проблемы.

Алексей, я тебя доверяю это дело. Ты хорошо себя показал с клиентами, теперь нужны способности, которым ты обладаешь, вести переговоры и принимать решения, чтобы строить эффективные отношения с поставщиками.

Давай обсудим все сложности, которые ты видишь. Если видишь, конечно. И мне очень важно, чтобы ты сказал, что тебе по силам данные задачи. Тебе по силам данные задачи? Тебе они по душе?»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Закончу традиционным анекдотом-притчей!

Симфонический оркестр. Выступление при полном зале. Конферансье объявляет: «Петр Ильич Чайковский. Первый концерт для скрипки с оркестром». Концерт проходит великолепно, заканчивается, полная тишина. Люди в восторге. Первым вскакивает мужик большим букетом и кричит на весь зал: «Петр Ильич, для первого раза – просто офигенно!»

Мораль. Те, кто умеет делегировать, делают это так непринужденно, что новичкам в управлении кажется очень просто сделать это с первого раза. Но это не так! За простотой исполнения стоит огромный опыт, тренировка и желание! Дирижируйте своим бизнесом и своим временем!

Еще одна вещь...

Если Вы планируете корпоративное обучение, посмотрите наши услуги

Мы проводим обучение любого уровня сложности. Будем рады познакомиться!
 

Корпоративное обучение

Новые статьи

Подписаться

Узнавайте новости первыми!

Прислать программу

НАПИСАТЬ НАМ

Спасибо, что зашли к нам!

Если хотите усилить навыки вашей команды, подберите правильную программу обучения.
blank

Пришлем программу, стоимость, процесс разработки корпоративного тренинга и информацию о ведущем.

💡 Посмотрите новые книги!

Бестселлер! Улучшенная навигация. Книгу можно купить в электронном виде - Mobi, Epub, PDF

"Как вести бизнес-тренинги?" Николай Рысёв

Основано на реальных событиях: 25 летнем опыте ведения бизнес-тренингов. Скачать Mobi, Epub, PDF

Подписаться

Новые статьи, мероприятия и специальные предложения