Примеры делегирования по модели “СОПКИ”

blank
Поделиться в facebook
Поделиться в twitter
Поделиться в whatsapp
Поделиться в telegram
Поделиться в linkedin

Модель делегирования «СОПКИ» предназначена для того, чтобы, во-первых, эффективно управлять бизнесом, во-вторых, чтобы управлять своим временем, высвобождая его для новых целей и задач, в-третьих, чтобы развивать сотрудников, и, в-четвертых, чтобы работать эффективно в команде (в том числе и в проектной).

Если приводить примеры ситуаций, в которых делегирование может быть не только полезно, но и жизненно необходимо, то можно сказать о следующем.

  • Первый пример. Вы руководитель, который поглощен оперативной деятельностью, и не можете переключиться на стратегические вопросы и новые дела.
  • Второй пример. Ваши сотрудники работают меньше вас, более того, даже в рамках своих компетенций они рассказывают вам проблемах, не предлагая решений.
  • Третий пример. Вы понимаете, что пришло время развивать своих подчиненных и коллег в компании.
  • Четвертый пример. Вы руководите проектной командой и хотите распределять задачи таким образом, чтобы у каждого была оптимальная загрузка как с точки зрения времени, так и с точки зрения содержания.

А сейчас обратимся к нашей модели делегирования!

Акроним «СОПКИ» расшифровывается следующим образом.

  1. Суть. Расскажите о сути дела, которое делегируется.
  2. Ответственность. Обсудите, кто за что отвечает. Добейтесь принятия ответственности.
  3. Польза. Объясните, какую пользу получает человек, окружение и компания.
  4. Контроль. Продумайте совместно, какие точки промежуточного и окончательного контроля вы будете иметь в виду.
  5. Исполнение. Исключительность. Поясните шаги исполнения. Введите принцип исполнения, не позволяющий производить обратное делегирование – если, что-то не получается, приходи не только с проблемой, но и вариантами ее решения. И расскажите, которому вы делегируете, что позволяет вам это делать – ваше доверие к нему, его обучение, опыт и способности – то, что делает вашего коллегу исключительным для этого задания.

Я рекомендую вам прочитать мою предыдущую статью про делегирование, которая подробно раскрывает все эти пункты.

А теперь давайте рассмотрим два примера использования модели «СОПКИ».

И сразу даю вам обучающую рекомендацию (я же все-таки бизнес-тренер!) – смоделируйте для себя ситуацию и проработайте ее.

  1. Обозначьте реального человека, которому вы собираетесь делегировать полномочия и ответственность.
  2. Выберите дело, которое вы будете ему передавать.
  3. Когда будете читать примеры, придумывайте свои высказывания, обращенные к коллеге. Если есть возможность, записывайте их.
  4. Не торопитесь, сейчас качество важнее скорости.

Первый пример делегирования

Представьте себе, что вы являетесь членом команды, которая работает над большим проектом с клиентом. Вы проанализировали расходы своего времени и решили делегировать прямой контакт с клиентом своему коллеге, который не является вашим подчиненным, а занимает параллельную должность в другом отделе.

СУТЬ

  • Мы рассказываем, что мы делегируем, какие дела, какие задачи. Мы сообщаем цели, ожидаемый результат.
  • Мы проговариваем, какие полномочия мы даем человеку, которому передаем задание, и какие у него есть средства достижения этих целей.

«Я предлагаю (вам) тебе стать контактным лицом с компанией «Т». Я посмотрел статистику. 80 % вопросов, которые у них возникают, связаны с твоей спецификой, а 20 % – с моей. Получается, я часто работаю в качестве передаточного звена.

От этого никто не выигрывает. Время теряется больше, потому что я просто их выслушиваю, затем передаю тебе, а ты задаешь вопросы, я у них уточняю».

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

  • Обсудите с коллегой, за что он отвечает теперь. Нужно четко определить зоны ответственности: за что отвечаете вы, а за что – ваш коллега.
  • Проговорите, как будут оповещены другие люди о том, что теперь у вашего коллеги новая сфера ответственности, чтобы у других не возникла реакция: «А кто ты такой?!» Нужно создать четкую структуру информирования о делегированных полномочиях и ответственности всех, кого это может коснуться. 
  • Обязательно надо поставить вопрос ребром, справится ли он и берет ли коллега ответственность на себя!

«Я продолжу выполнять, естественно все свои задачи, ты – свои, но теперь те 20 % информации, которые предназначаются для меня – ты будешь передавать от клиента мне.

Естественно, на время отпуска или твоей командировки, я могу контактировать с клиентом.

В случае твоего согласия я оповещу клиента об этом, а также Василия и Анну, чтобы они с тобой контактировали по данному клиенту. Все будут в курсе.

Что скажешь? Начнем работать по такой схеме? Возьмешь на себя контакт с клиентом?»

ПОЛЬЗА

  • Опишите коллеге пользу от делегирования для него лично.
  • Подчеркните пользу для других.
  • Расскажите о пользе для компании в целом.

«Если ты будешь основным контактным лицом, то вопросы для клиента будут решаться быстрее, а, значит, он будет более доволен. От этого выигрывает и наша компания, и ты лично, потому что для тебя это тоже экономия времени и более высокий статус в глазах клиента за счет твоего быстрого принятия решений. Да тебе и интересней будет общаться с клиентом, а не со мной».

КОНТРОЛЬ

  • Определите и проговорите временные границы вхождения коллеги в дело.
  • Создайте и оговорите систему проверок и коррекции как во время освоения, так и уже в период исполнения делегированных полномочий. Необходимы точки промежуточного и окончательного контроля.

«В течение это недели я тебе расскажу всю специфику контакта с ним. И расскажу мой подход. Оповещу всех. И со следующей недели ты берешь контакт в свои руки.

А затем я предлагаю раз в неделю, к примеру, в пятницу, на 10 минут созваниваться, чтобы обсуждать данного клиента».

ИСПОЛНЕНИЕ (ИСКЛЮЧИТЕЛЬНОСТЬ)

  • Оговорите шаги исполнения, обсудите тонкости.
  • Свяжите исполнение с упреждающим контролем. Это значит, что вы уже до начала работы коллеги предупреждаете его о проблемных точках, чтобы он не наступал на грабли, которые стукали по голове вас и других.
  • Установите правило – если что-то не получается, пусть приходит обязательно со своими вариантами решения, а не просто с описание проблемы. Таким образом мы предотвращаем перескакивание управленческой обезьяны с его плеч на ваши, мы не допускаем обратного делегирования.
  • Сконцентрируйтесь на опыте вашего и/или на его обучении, которое он прошел, и/или на способностях. И обязательно скажите, что вы ему доверяете. Опыт, способности и обучение – это основания для делегирования, которые позволяют эффективно выполнять порученное, которые делают человека исключительным! И, конечно, ваше доверие!

«Давай обсудим, какие шаги нужно пройти…

Я обычно контактирую с этим клиентом по понедельникам и средам сам и, конечно, в любой момент, если он выступает инициатором. Рекомендую тебя такого же плана придерживаться.

Предлагаю, если что-то идет не так с этим клиентом, тот, у кого сложный вопрос, инициирует наше общее взаимодействие с описанием проблемы и своего варианта решения.

И мы вместе обсуждаем, подходит ли оно или нужны еще какие-то шаги.

У тебя огромный опыт коммуникаций и отличные способности поддерживать отношения. Ты знаешь этого клиента. И у меня к тебе полное доверие».

Второй пример делегирования

Представьте себе, что вы генеральный директор, который хочет оптимизировать работу с поставщиками, для чего собирается делегировать это дело коммерческому директору.

СУТЬ

«Алексей, суть в том, что я хочу, чтобы ты взял на себя поддержание отношений с ключевыми поставщиками. Основная цель твоей работы в этом направлении такова – нам нужно 10-15 ключевых поставщиков. Понимаешь?

Слишком много – разбросаемся, слишком мало – не будет выбора для клиента. Критерии ключевого поставщика, по моему мнению, это – высокая технологичность, естественно, качество, и максимальная эксклюзивность условий для нас.

Можешь добавить еще свои критерии, но не более двух. Нам нужны конкурентные преимущества как компании, которая предлагает высокотехнологичное оборудование. Это – основное! (Здесь делегирована цель.)

Ты будешь вести переговоры как с имеющимися, так и с новыми поставщиками. Переговори с каждым по телефону. Постепенно с каждым встреться, съездишь в командировки. Разработай метод оценки эффективности поставщика. Не слишком сложный, но и не упрощенный. (Здесь делегированы средства.)

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

«Первое. Из имеющихся поставщиков на первый год можно убрать не более 30 процентов. Через год вернемся к этому вопросу. Иначе мы можем разрушить костяк. Второе. Условия с новыми поставщиками, которых ты выберешь, определяй сам.

Алексей, я объявлю на общем собрании о твоих новых полномочиях.

Также напишу всем поставщикам, что я передаю тебе ответственность в переговорах. К пяти самым важным поставщикам мы с тобой съездим вместе, чтобы проявить особое уважение к ним».

ПОЛЬЗА

«Какая польза от того, что ты этим будешь заниматься? Есть польза для тебя и для компании. Для тебя – это твое развитие, усиление твоих компетенций. Для компании выгода также очень серьезная.

Ты – коммерческий директор. Ты ближе к клиенту. Соответственно, так как закупки переходят в твое ведение, ты сможешь оперативнее реагировать на изменения рынка, больше информации давать нашим поставщикам. Ты, по моему замыслу, сможешь добиваться как от клиентов, так и от поставщиков лучших условий. И это полезно и для твоих подчиненных, потому что они быстрее будут получать информацию».

КОНТРОЛЬ

«Какое тебе нужно время на то, чтобы разобраться в настоящей ситуации и войти в курс дела? Многое ты и так уже знаешь, но, все-таки не все. Возьмем месяц на передачу дел.

В течение ближайшего месяца мы будем с тобой обсуждать вопросы поставщиком, как минимум, два раза в неделю. После этого, будем встречать раз в две недели, ты будешь рассказывать, какая проведена работа».

ИСПОЛНЕНИЕ (ИСКЛЮЧИТЕЛЬНОСТЬ)

«Давай пройдемся по основным шагам реализации…

Еще одно! Если складывается какая-та сложная ситуация с поставщиком, я бы хотел, чтобы ты обсуждал это со мной. Что-то спорное или подозрительное, или невыгодное для нас. Но только самое сложное. Когда понимаешь, что сам уже не справишься. Тогда сразу ко мне. Это важно.

Но не просто так, с проблемой приходи, а принеси еще и два варианта решения этой проблемы. Мне нужно твое видение решения проблемы.

Алексей, я тебя доверяю это дело. Ты хорошо себя показал с клиентами, теперь нужны способности, которым ты обладаешь, вести переговоры и принимать решения, чтобы строить эффективные отношения с поставщиками.

Давай обсудим все сложности, которые ты видишь. Если видишь, конечно. И мне очень важно, чтобы ты сказал, что тебе по силам данные задачи. Тебе по силам данные задачи? Тебе они по душе?»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Закончу традиционным анекдотом-притчей!

Симфонический оркестр. Выступление при полном зале. Конферансье объявляет: «Петр Ильич Чайковский. Первый концерт для скрипки с оркестром». Концерт проходит великолепно, заканчивается, полная тишина. Люди в восторге. Первым вскакивает мужик большим букетом и кричит на весь зал: «Петр Ильич, для первого раза – просто офигенно!»

Мораль. Те, кто умеет делегировать, делают это так непринужденно, что новичкам в управлении кажется очень просто сделать это с первого раза. Но это не так! За простотой исполнения стоит огромный опыт, тренировка и желание! Дирижируйте своим бизнесом и своим временем!

Еще одна вещь...

Если Вы планируете корпоративное обучение, посмотрите наши услуги

Мы проводим обучение любого уровня сложности. Будем рады познакомиться!
 

ПРИСЛАТЬ ПРОГРАММУ

НАПИСАТЬ НАМ

Спасибо, что зашли к нам!

Если хотите усилить навыки вашей команды, подберите правильную программу обучения.

blank

Пришлем программу, стоимость, процесс разработки корпоративного тренинга и информацию о ведущем.

Посмотрите новые книги

Книгу можно купить в электронном или печатном виде. В печатном - книга А4 размера с подписью и пожеланиями от автора.

Новая книга Николая Рысёва "Как вести бизнес-тренинги?"

Для всех, кто обучает персонал. Основано на реальных событиях: 25 летнем опыте ведения бизнес-тренингов. Скачать Mobi, Epub, PDF

Подписаться

Новые статьи, мероприятия и специальные предложения