Процесс мотивации персонала

Даже не надейтесь, что плюшки, дружная команда и удобный офис сами по себе мотивируют. Иногда кажется, что некоторые руководители думают приблизительно так: «Поставлю цветочки, положу печеньки, включу музычку, буду награждать всех виртуальными звездочками и все заработает!»

Нет, не заработает!

Мотивация персонала – это ежедневный серьезный труд лидера! Мотивация – это постоянные разговоры со своими сотрудниками, в большей степени, по делу, редко – по пустякам. Мотивация – это система, которую необходимо постоянно сканировать и совершенствовать!

Я предлагаю посмотреть на две процессуальные модели мотивации с точки зрения того, что вы можете взять из них на вооружение с сегодняшнего дня!

Итак, давайте проработаем процессуальные подходы к мотивации персонала. В чем же отличие содержательного и процессуального подхода к мотивации? Первый рассматривает мотивацию с точки зрения составляющих, с точки зрения того, что мотивирует персонал.

Мы подробно рассмотрели содержательные модели мотивации персонала в предыдущих двух статьях: “2 работающие модели мотивации” и “Мотивация персонала: парадоксальные и содержательные практики“

Теперь настало время для того, чтобы увидеть, происходит мотивация персонала с точки зрения процесса.

Модель ожиданий Виктора Врума

Эта модель логична, последовательна и применима даже в непосредственном разговоре с подчиненным.

Самое главное для человека — это его ожидания и то, насколько ожидания совпадают с действительностью.

Основная мысль данной модели состоит в том, что, для того чтобы мотивация персонала была высокой, необходимо чтобы у людей была уверенность в удовлетворении своих потребностей – ожиданий.

Причем важным для мотивации персонала является понимание результата своего труда и того, как он соотносится с затратами и с вознаграждением.

1. Соотношение затрат (3) и результатов (Р)

Любой сотрудник соотносит собственные затраты и результаты, к которым приведут данные затраты. Получается дробь, в числителе которой «Р», а в зна­менателе «3»: Р/3. Чем к большим результатам приведут меньшие затраты, тем выше сила мотивации.

Если в ожиданиях вашего под­чиненного нет понимания соотношения между результатом и за­тратами, если он не понимает, чего ему ожидать от конкретных усилий, возникает расплывчатая, неявная мотивация.

Чем более четко выражены результаты, а затраты кажутся малыми, тем боль­шая сила мотивации на данную работу.

2. Соотношение результатов и вознаграждения (В/Р)

Теперь ре­зультат из числителя перемещается в знаменатель. А в числитель попадает вознаграждение.

Если результат большой, а вознаграж­дение малое, мотивация персонала слабая. Чем больше вознаграждение по отношению к результату, тем большее стремление к работе.

Если у людей есть осознание и ощущение вознаграждения, причем не обязательно денежного, то мотивация персонала усиливается.

3. Валентность — удовлетворение или неудовлетворение от вознаграждения

Вознаграждения бывают разные. Одни имеют силу, другие непривлекательны для человека. Это также надо учиты­вать.

Для кого-то признание является сильным вознаграждением, для кого-то единственно валентным вознаграждением являются деньги, потому что у него такой период в жизни. А кто-то доволен и даже очень доволен тем, что сложное задание получилось выполнить.

Таким образом, нужно обеспечить индивидуальный подход к мотивации персонала, учитывая то, насколько вознаграждение значимо для каждого сотрудника.

Получается следующая формула.

Мотивация = Результат/Затраты * Вознаграждения/Результат * Валентность

Как пошутил один из участников тренинга, по правилам умноже­ние дробей “Р” можно сократить и получится: Мотивация = Вознаграждения / За­траты, а до результатов работникам нет дела.

Отметим, что шутка не­плохая и, наверное, сам автор теории ожиданий не смотрел на свою теорию с этой истинно русской стороны.

Я же скажу вам, что при разговоре с со своим сотрудниками, вы не должны ни в коем случае сокращать «Р» – результат. Обязательно его оговаривайте, потому что, во-первых, для части сотрудников он является дополнительной мотивацией и, во-вторых, для другой части персонала, которая в меньшей степени думает о результате и в большей о своем вознаграждении, он должен быть фокусом внимания для эффективного выполнения задач.

Как используется данная теория в разговоре с человеком?

Просто, очень просто.

• Проговорите важность результатов для человека и для компании.
• Подумайте вместе с ним, как можно снизить затраты.
• За­тем переходите в своем разговоре к вознаграждениям.
• А напоследок сконцентрируйтесь на значимости вознаграждение для данного человека.

Еще раз отмечу, что теорию ожидания можно применять и стратегически, и тактически. Стратегическое применение подразумевает план действий на долгое время, скажем на год.

На одном собрании необходимо уделить внимание соотношению результатам, которые ожидаются от сотрудников. В другой митинг стоит включить разбор того, какие усилия предпринимают подчиненные, что у них получается, что не совсем, а что абсолютно выходит из-под контроля.

Потом можно как-нибудь поймать своего сотрудника, бегущего по коридору и разговаривающего по мобильному телефону со своей третьей женой о том, куда они поедут в субботу отдыхать, и предложить ему обсудить, какие его усилия результативны для компании, а какие затраты являются иллюзорными, кажущимися (бывает такое, что человеку думается, что он много делает, а начнешь с ним конкретно разбирать, его действия, так уже и не понятно ни тебе, ни ему самому, а чем же он, собственно говоря, на работе занимается).

Потом на очередном собрании приложить усилия к разбору того, почему люди получают вознаграждения, связав их с результатами для компании. И не забывайте о том, что валентность одного и того же вознаграждения для разных людей может быть разной.

Приблизительно такая стратегия.

Тактическое применение теории ожиданий выглядит так.

Руководитель, начальник склада вызывает подчиненного – кладовщика для постановки задачи.

Послушай внимательно. Нам нужно как-то оптимизировать расположение товаров. Ассортимент в компании все растет и растет. Это надо учитывать. Нужно сделать так, чтобы была четкая классификация товаров и понятная схема их расположения. Чтобы не ходить по 15 минут в поисках того или иного вентиля (сейчас говорится о результатах).

Тебе нужно этому посвятить два, максимум три дня. Подумай, нарисуй план, съезди к нашим партнерам на склад (говорится о его затратах). Через три дня жду твоих предложений в виде схемы с обоснованием, почему так, а не иначе. Если сделаешь хорошо, это нам всем упростит работу (и результат и вознаграждение). Тебе будет самому приятно в новых условиях, которые ты сам и создашь (вознаграждение ощущением значимости). Другие будут тебе благодарны (вознаграждение признанием).

Когда человек умеет что-то делать хорошо, это ценится (намек на вознаграждение без прямого обещания денег). Вопросы?

А у вас есть вопросы? Поехали дальше.

Теория справедливости (равенства) Джона Адамса

Сформулируем ее кратко.

Люди сравнивают свое соотношение вознаграждений и затраченных усилий с подобным соотношением у других сотрудников. Отсюда ощущение справедливости или неспра­ведливости.

Существуют три ключевых понятия модели Адамса.

• Усилия, которые мы затратили, чтобы выполнять данную работу, к примеру, образование, опыт, волевые качества, креативность и другие способности.
• Результаты нашего труда и вознаграждения за данный результат, к примеру деньги, движение по карьерной лестнице, условия работы и признание.
• Референтные другие – люди, с которыми мы себя сравниваем.

Я мотивирован на работу, когда в моей картине мира отношение моих результатов и вознаграждений к моим усилиям равно или больше, чем аналогичные отношения референтных других сотрудников.

Если я чувствую, что отношение моих результатов и вознаграждений к моим усилиям ниже, чем отношение чужих результатов и вознаграждений к их усилиям, то это меня демотивирует.

И что я буду делать?

• Могу попробовать увеличить свои результаты.
• Могу снизить свои усилия. Как вы думаете, что предпочтут сделать большинство людей, выбирая из первой и второй возможности?
• Могу просить большее вознаграждение у своего руководства. Как вы думаете, что большинство руководителей сделает в этом случае?
• Могу начать говорить своему руководству, что другие не достигают высоких результатов.
• Могу говорить своему руководству, что вознаграждение у других должно быть ниже.
• Могу говорить своему руководителю, что мои коллеги должны увеличить усилия в работе.
• Могу просить своих коллег нарастить усилия при работе.

Прочитайте, пожалуйста, еще раз все варианты развития событий и скажите мне, какие из них самые конструктивные? Первый и последний!

И сколько осталось менее конструктивных или даже токсичных возможностей? Много!

И что может произойти? Ничего хорошего!

Что же нам надо делать? Давайте разбираться!

Я вижу два противоположных варианта.

• Сделать систему измерения результатов и вознаграждений как можно более прозрачной. Чтобы люди понимали, какие результаты они достигают, какие вознаграждения они получают, какие результаты, вознаграждения и усилия у значимых других.

• Сделать ту же самую систему измерения максимально закрытой. И каждому человеку в отдельности проговаривать и подчеркивать, что от него ожидают, какие усилия он приложил, каких результатов он добился и какие вознаграждения получил.

С открытой системой нет проблем, кроме денежного вознаграждения. Не принято, чтобы люди знали чужие зарплаты. И это обосновано, потому что будут завидовать.

С другой стороны, в прозрачной системе можно и нужно устраивать множество коротких собраний, на которых будут обсуждаться и результаты, и нематериальные вознаграждения, и усилия.

На собраниях необходимо анализировать достижения и неудачи сотрудников. И все это должно проходить в максимально демократической обстановке, когда обратная связь по поводу провалов дается по формату «плюсы, затем рекомендации».

Ни в коем случае нельзя критиковать личности людей, особенно прилюдно. Это наносит огромный урон всей вашей мотивационной политике.

С закрытой системой больше проблем, потому что нужно будет применять репрессивные меры, чтобы подавлять лишние вопросы, так что корпоративная культура станет авторитарной.

Вопрос мотивации всегда будет оставаться одним из самых глав­ных. Уверен, будут рождаться новые теории, новые методы и новые практики.

«Но постойте! Как же платить деньги?» – вопрошает практичный менеджер.

Мы не ограничимся в этой статье только двумя процессуальными моделями мотивации персонала. Сейчас мы с вами еще проработаем пять видов подкрепления и денежной мотивации персонала.

Пять видов подкрепления и денежной мотивации персонала

Для вас у нас есть ответ. Ричард Л. Дафт приводит следующую таблицу графиков подкрепле­ния сотрудников.

И эта таблица отвечает не только на вопрос о денежной мотивации. Нематериальная мотивация также уместна с точки зрения данной классификации.

№	График подкрепления	Природа подкрепления	Влияние на поведение при подкреплении	Влияние на поведение при отказе от подкрепления	Пример
1	Постоянное	Поощрение после каждого проявления желаемого поведения	Быстрое обучение новому поведению	Быстрое угаса­ние	Похвала и критика, денежное поощрение
2	С фиксированным ин­тервалом времени	Поощрение через определен­ные промежутки времени	Среднее и нерегулярное поведение	Быстрое угаса­ние	Ежемесячная оплата
3	С фиксированным уровнем результата	Поощрение после получения определенного результата	Быстро приводит к очень эффективному и стабильному поведению	Быстрое угаса­ние	Сдельная опла­та труда
4	С перемен­ным интер­валом времени	Поощрение через разные промежутки времени	Умеренно эффективное и стабильное поведение	Медленное угасание	Оценка деятельности и вознагражде­ние через случайные промежутки времени
5	С перемен­ным уров­нем результата	Поощрение после достижения различных положительных результа­тов	Очень эффективное поведе­ние	Медленное угасание	Бонусы продавцам, привязанные к числу контактов с покупателями, с нерегулярны­ми проверками.

Уверен в необыкновенной полезности данной таблицы. Все ли спо­собы подкрепления вы используете? И в тех ли целях? Ответ за вами… Здесь пять способов подкрепления, каждый хорош по-своему.

1. Постоянное подкрепление хорошо тогда, когда вам необходимо быстро обучить персонал или в условиях стремительных изменений, когда нужно быстро переналаживать процессы. Здесь постоянство может быть часовым, полудневным, ежедневным. Критика и похвала, награда и депремирование. Подходит все, главное, чтобы вовремя, адекватно и правильно подобранное.

2. Подкрепление с фиксированным интервалом времени – самое распространенная форма денежной мотивации, выражающаяся в постоянном окладе. Плюсы, естественно, есть. Придает ощущение стабильности. Минусы тоже есть. Способствует лености ума, желанию избегать ответственности и попустительскому отношению к делу.

3. Подкрепление с фиксированным уровнем характерно для большинства видов активных продаж. Волку, для того чтобы поймать добычу, нужно быть голодным. Данная форма оплаты дает ощущение, что все зависит от тебя самого, только работай. Минусы тоже есть – при неудачах – высокая тревожность, при хронических провалах – психологический кризис с увольнением.

А вот последние два вида подкрепления встречаются гораздо реже, что очень напрасно и очень зря!!!

Здесь можно просто сказать, что, руководитель, который в принципе не применяет данные виды подкрепления (с переменным уровнем достижений и с переменным интервалом времени), проявляет управленческую слепоту.

А если он и после прочтение этих строк оставит все, как есть, то тем самым проявил и управленческую глухоту. В чем же соль?

4. Подкрепление с переменным интервалом времени характеризуется тем, что вы, не предупреждая заранее, вдруг вызываете вашего подчиненного и говорите следующее. Я пристально смотрел за твоей работой в течении этих трех дней. Стараешься, есть результаты, молодец. Я поговорил о тебе с руководством. Тебе премия – 10 тысяч рублей. Так держать.

После такого ваш сотрудник еще полгода будет об этом помнить. Он будет знать, что в принципе его могут еще раз поощрить, но точных сроков у него не будет. А это значит, что такой тип мотивации работает надооооооооооолго. Естественно, нужно затем опять его поощрить, если заслужил. Но торопиться не надо.

5. Подкрепление с переменным уровнем достижений заключается в том, что один раз вы поощрили человека за удачный самостоятельный проект, а в другой раз та же сумма поощрения ему была вручена за аккуратное содержание рабочего места и чистый стол. Тем самым мы подчеркиваем, что на все обращаем внимание, и что для общего дела важно и крупное, и мелкое. Потому что невозможно перепрыгнуть пропасть на 98 %.

Даю вам задание. Обязательно его выполните. Заполните данную таблицу.

№	График подкрепления	Природа подкрепления	Что в моей компании делается сейчас	Что я собираюсь изменить и внедрить
1	Постоянное	Поощрение после каждого проявления желаемого поведения
2	С фиксированным ин­тервалом времени	Поощрение через определен­ные промежутки времени
3	С фиксированным уровнем результата	Поощрение после получения определенного результата
4	С перемен­ным интер­валом времени	Поощрение через разные промежутки времени
5	С перемен­ным уров­нем результата	Поощрение после достижения различных положительных результа­тов

А теперь давайте подводить итоги!

Мое мнение, скажу более, моя вера состоит в том, что практически любая теория (конечно, адекватная с точки зрения логики) работает на практике, если ей следо­вать методично, постоянно и следовать с верой в то, что она работает. Мысль скандальная, но не новая.

Вы можете парировать мне, что так вы и сами можете соз­дать любую теорию и следовать ей. А я вам с удовольствием, с превеликим удовольствием отвечу: так создайте и следуйте. И вы увидите, что она работает!

Мой личный опыт общения с успешными топ-менеджерами показывает, что результативный управленец имеет яв­ную для него самого или скрытую (эксплицитную, если вам угодно, или имплицитную) практическую теорию работы.

Где он ее взял: прочитал в книге, создал сам, адаптировал предыдущую версию — во­прос третий. Первый вопрос состоит в том, чтобы подобрать под себя такую теорию. Второй вопрос заключается в том, чтобы не забывать иногда обновлять эту теорию, а то и менять кардинально. Ведь времена меняются и меняются еще как. Вы сами видите!

Все-таки мы живем в условиях постоянных изменений! И, к сожалению, иногда изменения не к лучшему.

• Процессуальные теории мотивации стремятся объяснить то, как происходит процесс мотивации персонала, с чего начинается и чем заканчивается мотивация.

• Модель ожиданий рассматривает мотивацию под углом следующей формулы: Мотивация = Результат деятельности / 3атраты на деятельность умножить на Вознаграждение / Результат деятельности умножить на Валентность (значимость) вознаграждения. Данную формулу можно использовать, как при построении системы мотивации, так и при осуществлении конкретного управленческого воздействия на подчиненного.

• Модель справедливости (равенства) утверждает следующее.

Я мотивирован на работу, когда в моей картине мира отношение моих результатов и вознаграждений к моим усилиям равно или больше, чем аналогичные отношения референтных других сотрудников.

Если я чувствую, что отношение моих результатов и вознаграждений к моим усилиям ниже, чем отношение чужих результатов и вознаграждений к их усилиям, то это меня демотивирует.

• Целесообразно взглянуть на систему стимулирования сотрудников через призму графиков подкрепления:

1. постоянное подкрепление

2. подкрепление с фиксированным интервалом времени

3. подкрепление с фиксированным уровнем достижений

4. подкрепление с переменным интервалом времени

5. подкрепление с переменным уровнем достижений.

Последние два вида подкрепления дают (в совокупности с другими видами) очень эффективное поведение сотрудника и медленное угасание мотивации. Руководитель, который не применяет те виды подкрепления и мотивации персонала, которые актуальны для деятельности его подчиненных, проявляет управленческую слепоту.

Статьи по теме: 11 функций руководителя №1: как управлять людьми