СПИН-продажи: гид по использованию

blank

Стратегия СПИН-продажи работает! Она работает с высокой результативностью.

Только не ждите от СПИН чудес! Это одна из возможных стратегий. Не более. Это мое личное мнение. Или, наоборот, тогда ждите чуда от каждой технологии. Это более позитивно.

Однако для того, чтобы успешно применять СПИН-продажи, нужно тренироваться. Если вы очень мотивированны, то можете самостоятельно адаптировать модель для своих продаж. Но, если вы думаете, что такой же мотивацией обладают все 20 сотрудников отдела продаж… Что ж, вы еще более оптимистично настроенный человек, чем я😊))).

А теперь — к делу!

Содержание статьи

  • История СПИН-продаж.
  • Что такое СПИН-продажи?
  • Какие используются вопросы в СПИН-продажах?
  • Кому подходят СПИН-продажи?
  • Пример для B2B продаж. Как СПИН-продажи работают в реальной жизни.
  • Вопросы по модели СПИН-продаж, которые использовались в диалоге.
  • Как можно использовать СПИН-продажи в оптовых продажах B2B?
  • Адаптируйте СПИН-продажи для себя.
  • И напоследок еще один диалог.
  • Вопросы по модели СПИН продаж.

История СПИН-продаж

Стратегия СПИН-продаж (SPIN Selling) была создана и описана американским автором Нилом Рекхэмом. У него есть несколько книг, переведенных на русский язык. Одна из них так и называется «СПИН-продажи».

Так что, кто хочет познакомиться с оригинальной версией СПИН-продаж (если еще не знаком), со всеми, так сказать, авторскими деталями, тех прошу читать и изучать первоисточники (лучше на языке автора).

Или посмотреть его интервью на английском языке, где Нил Рекхэм рассказывает о том насколько релевантна модель СПИН-продажи в наше время. Спойлер – все еще работает хорошо!

Что такое СПИН-продажи?

СПИН-продажи – это известная методология в продажах, которая построена на четырех типах вопросов, которые ведут как к пониманию, так и к формированию потребностей клиента. Каждый вопрос ведет на следующий этап переговоров и каждый вопрос уникально важен для всего процесса продажи.

  • Вопросы о текущей ситуации.
  • Вопросы о проблемах и возможностях.
  • Вопросы, извлекающие последствия проблем и возможностей.
  • Вопросы, наводящие на результат.

Вопросы позволяют сконцентрироваться на потребностях клиента и создать клиент-ориентированный подход в переговорах.

Какие используются вопросы в СПИН-продажах?

Аббревиатура СПИН передает последовательно четыре категории вопросов, которые используются в переговорах с клиентами. Обратите внимание на слово «последовательно» в предыдущем предложении!

Посмотрите, пожалуйста, на таблицу, где указан английский, так сказать, родной вариант, русский переводческий с моими небольшими дополнениями в скобках и моя личная интерпретация.

Английская аббревиатураАнглийские слова (с переводом)
SSituation (Ситуация)
PProblem (Проблема)
IImplication (Вовлечение, причастность, подтекст, смысл, значение)
NNeed-payoff (Need — потребность, payoff — выплата, развязка, расплата)
Русская аббревиатураИнтерпретация
ССитуация
ППроблема
ИИзвлечение: последствий решение проблемы, последствие нерешения проблемы, последствий использования возможностей, последствий неиспользования возможностей
ННаведение на решение (на ценность предложения)

Кому подходят СПИН-продажи?

Исходя из моего опыта работы с компаниями, методология СПИН-продаж чаще всего используется при b2b продажах, где понимание потребностей клиентов является ключом к успеху переговоров.

Сейчас инструменты СПИН-продаж также очень важны для бизнесов, которые ведут переговоры в онлайн. При удаленных продажах определение потребностей клиентов и предоставление аргументированного предложения важно, как никогда.

Если вы не знаете подходит ли для вас СПИН-продажи, я собрал ряд критериев, когда использование методологии будет очень даже разумно. Если вы подпадаете под несколько критериев, я могу смело рекомендовать внедрять СПИН-продажи.

  • Высокая цена продукта. Я бы сказал, от нескольких сот тысяч рублей до миллиардов долларов.
  • Длительный срок ведения переговоров между продавцом и клиентом. Переговоры могут продолжаться и год, и два, и даже более. Минимальный срок переговоров я бы определил в два-три месяца, но это скорее исключение, которое, как говорится, подтверждает правило.
  • Длительный срок использования продукта. К примеру, я продаю рекламную кампанию, которая может длиться целый год. Или я продаю электротехническое оборудование, которое мой клиент — промышленное предприятие может использовать в течение десяти лет.
  • Несколько, а иногда и достаточно много, лиц, принимающих участие в переговорах как со стороны продавца, так и со стороны клиента. Как вы понимаете, могут быть вариации. К примеру, со стороны продавца один представитель, а со стороны клиента их несколько. У клиента разные люди могут играть разные роли по отношению к покупке: инициатор; лицо, принимающее решение, — ЛПР; лица, влияющие на принятие решения; бенефициарии — это те, кто получает основные выгоды от данного продукта; независимые эксперты; пользователи; рядовые сторонники и противники. Все они, так или иначе, могут воздействовать на принятие решений. А бывают еще и лица, которые имеют свои скрытые или явные интересы и отговаривают лицо, принимающее решение, от покупки вашего продукта, предлагая свой вариант. И это еще неполный перечень возможных ролевых распределений.
  • Высокая значимость для клиента данного продукта. К примеру, если клиент купит удовлетворительное для него IT-решение, допустим, CRM-систему (управление отношений с клиентами), производительность труда части сотрудников значительно увеличится, а соответственно, вырастет и прибыль компании. То есть, чем больше продажа, тем большую часть компании это затрагивает. Если гидроэлектростанция в Греции закупает у предприятия «Силовые машины» турбины, то мы понимаем, что качественная, надежная и производительная турбина — это то, что нужно гидроэлектростанции, в первую очередь.
  • Высокие риски при принятии решения о приобретении того или иного продукта. Этот пункт непосредственно связан с предыдущим. В случае неправильного решения могут быть большие потери. К примеру, завод приобрел для себя некачественное промышленное кондиционирование. Что будет в таком случае? Снижение производительности труда рабочих. Что еще? Увеличение количества простоев. Еще что? Возможны большие штрафы при проверке соответствующими органами.

Пример для B2B продаж. Как СПИН-продажи работают в реальной жизни

  • Менеджер по продажам холдинга «Мощные производства», который производит станки для разных заводов, разговаривает с главным инженером производства бумаги.
  • Продукты компании «Мощные производства»: комплексные проекты, отдельное оборудование, запасные части и сервис. История отношений между клиентом и продавцом небольшая. Но она есть.
  • В течение последнего года холдинг поставлял для завода некоторые запчасти, но объемы были небольшие, и поставки не носили системного характера.
  • Менеджер всегда общался с главным инженером по телефону, электронной почте и иногда по Zoom, и вот он первый раз приехал на встречу к клиенту.
  • Цель менеджера — перейти от продажи запасных частей к продаже оборудования и сервиса, а может быть, даже продать и комплексный проект модернизации (вау!) завода. Понятно, что это совсем другие деньги и другие решения.
  • Представьте себе. Главный инженер сидит в своем маленьком кабинете на деревянном стуле за узким столом, заваленным технической документацией. Он держит во рту папиросу и пристально смотрит на какой-то чертеж. Нет, не так.
  • Представьте себе. Главный инженер сидит в своем большом кабинете в кожаном кресле за шикарным столом, по центру — ноутбук последней модели, либо HP, либо Apple, в который он иногда посматривает, одновременно разговаривая по смартфону Samsung или по iPhone с кем-то. Нет, не так.

Представьте себе… Да бог знает, куда унесет нас фантазия, и нужно ли нам на это тратить время. Так что ничего не представляйте, а просто послушайте, как разговаривают главный инженер и менеджер по продажам.

Менеджер по продажам (МП): Здравствуйте, Филимон Парамонович. Меня зовут Аристарх Несторович, компания «Мощные производства».

Клиент (К): Да, да, заходите, пожалуйста, присаживайтесь.

МП: Мы с вами работаем около года, поставляем вам некоторые запчасти для вашего завода.

К: Да, я помню. Я один раз утвердил основные наименования. Теперь этим отдел закупок занимается.

МП: Конечно, мы с ними общаемся, и здесь все в порядке. Но цель моего приезда — ознакомить вас с полным кругом возможностей нашего холдинга.

К: Это надолго (с некоторой иронией), часа на три?

МП: Разумеется, мне было бы очень приятно, если бы вы уделили мне такое время… (намеренно держит небольшую паузу), но я понимаю вашу крайнюю стратегическую занятость. Так что, если у вас будет от 45 минут до часа, я думаю, нам этого хватит. Если, конечно, вам не захочется задать еще какие-то дополнительные вопросы. Я-то приехал специально для вас. Мое время — ваше время. (Опыт показывает, что последнее предложение очень располагающе действует на клиентов. Попробуйте!)

К: Ладно, что у вас?

МП: Холдинг «Мощные производства» занимается, во-первых, комплексными проектами модернизации, во-вторых, частными случаями того или иного оборудования, в-третьих, сервисом и, в-четвертых, запчастями. (Менеджер демонстрирует умение позиционировать — четко рассказать об основных продуктах и услугах компании.) С вами мы работаем только по последнему, по запчастям. Мы можем гораздо больше. В сто раз!

К: В принципе, у нас все сейчас отлажено. Работа с постоянными поставщиками меня устраивает.

МП: Иначе и быть не может, я понимаю. (Эмоциональное присоединение к клиенту и признание его компетентности.) Но мы же все смотрим в будущее. Это как пользуешься одним хорошим компьютером, а уже думаешь, какой взять через год. (Метафорический ответ на возражение «Работа с постоянными поставщиками меня устраивает».)

Предлагаю посмотреть на то, какие ваши вопросы и как может решать наша компания. (И сейчас менеджер плавно перейдет к задаванию вопросов.) Скажите, пожалуйста, Филимон Парамонович, у вас на заводе какой тип производственной линии используется? (Вопрос о ситуации.)

К: Линия «KJFEJAOMNAJDFKJMJMKDJSF — 8888325QW — 2.10».

МП: Если я не ошибаюсь, то у нее скорость 200 оборотов в секунду? (Вопрос о ситуации в форме предположения — так клиенту иногда легче отвечать, более того, вы показываете свою экспертную осведомленность.)

К: Ошибаетесь, 300 оборотов.

МП: Да, действительно, ошибся. Сколько вы вырабатываете в сутки бумаги? (Вопрос о ситуации.)

К: Порядка 200 тонн.

МП: Серьезная цифра. Контроль нормального состояния системы требует периодического внимания. (Метод «очевидное и неоспоримое», с такими фразами клиенту сложно поспорить, а нам они выгодны для настроя на определенный лад клиента; эти фразы также используются в качестве связок.) А сколько у вас людей в сутки обслуживают линию? (Вопрос о ситуации.)

К: 4 человека. А что? (Клиент этим вопросом подает знак, что ему нужно обоснование того, почему он должен отвечать на него и дальнейшие ваши вопросы.)

МП: Я сравниваю вашу линию с теми характеристиками, которые предлагает наш холдинг «Мощные производства».

К: Можете сравнивать — можете не сравнивать, а я все ваши характеристики и так знаю. У вас показатели по параметрам «устойчивость системы», «толерантность» и «возвратность» слегка хуже, чем у модели «KJFEJAOMNAJDFKJMJMKDJSF — 8888325QW — 2.10»..) А это для нас очень важно.

МП: Да, линии отличаются по некоторым параметрам. (Возвратная реплика, которой менеджер присоединяется к возражению; затем менеджер применяет тактику игнорирования возражения.) Но, Филимон Парамонович, если уж говорить по-существу, скажите, пожалуйста, бывают ли у вас простои линии? (Менеджер задает первый вопрос о проблемах.)

К: Крайне редко. Но, к сожалению, бывают.

МП: Я так понимаю, это происходит из-за определенных неполадок? (Вопрос о проблемах.) Любые технические устройства иногда ломаются. (Обоснование вопроса для снятия сопротивления со стороны клиента.)

К: Сначала это было из-за неполадки в узле «NO-12». Когда мы четко диагностировали проблему, мы стали периодически останавливать линию для своевременного предотвращения неполадок.

МП: Простой линии занимает от 6 до 12 часов, ведь так? (Вопрос о проблемах.)

К: Если бы до 12, Аристарх! (Похоже, менеджер напал на больное место клиента, и тот готов поделиться своими бедами, контакт усиливается.)

МП: Такие простои не позволяют вырабатывать необходимые 200 тонн бумаги в сутки. Это, получается, снижает общую производительность завода? (Первый вопрос – извлечение последствий проблемы.)

К: Ну да. Но зато простои компенсируются другими положительными характеристиками линии. Та же самая толерантность. Ну, я уже об этом говорил.

МП:  Толерантность нашей системы ниже на 0,2 %. Конечно, в условиях пиковых нагрузок это имеет определенное значение. Но разве вы часто используете линию в пиковых условиях? (Пауза.) Думаю, что нет.

К: Да, до таких нагрузок мы ее не доводим. Но сама возможность — это приятно. И важно с точки зрения управления рисками.

МП: 4 человека, которые постоянно обслуживают вашу линию, думаю, являются профессионалами. Они требуют серьезных вложений с точки зрения обучения и оплаты труда. Ведь так? (Второй вопрос извлечения последствий проблемы.)

К: Да, тут нужны профессионалы. Я понимаю, к чему вы клоните. Вы хотите сказать, что вашу линию обслуживает меньшее количество людей.

МП: Да! Филимон Парамонович, как вы смотрите на то, чтобы у вас была возможность останавливать линию для технического обслуживания не на 12 часов, а на 1,5 часа, и чтобы линию обслуживали постоянно не 4 человека, а 2? (Вопрос – наведение на решение.)

К: Аристарх, я не могу вот так просто меняться линиями, это не карандаши, и даже не компьютеры! В ближайшие 5–10 лет этот вопрос не актуален.

Жизненно необходимо здесь сделать паузу. Слышите, что происходит? Менеджер по продажам ведет клиента в нужном направлении, задает самый главный вопрос – наведение на решение, и… Как это иногда бывает, получает отказ.

Но! У менеджера по продажам припасен на этот случай еще один вариант. Продавец готов к такому повороту событий. Это очень важно! Послушаем, что же будет дальше.

МП: А если учесть, что мы можем на вашей нынешней линии создать такую систему, которая позволит уменьшить количество и время простоев, необходимых для профилактики? Как вы на это смотрите? (Вопрос – наведение на решение, менеджер предложил промежуточный вариант работы.)

К: У вас есть подобный опыт на других предприятиях? (Очень важный момент, когда клиент начинает проявлять истинную заинтересованность.)

МП: Да, мы делали это на четырех комбинатах. Я могу предложить вам рекомендации, или вы сами можете позвонить туда и спросить о результатах.

К: Это интересно, давайте я позвоню.

МП: Я предлагаю не забывать, что время бежит быстро. Вы говорите, что о смене линии неактуально говорить в течение ближайших 5–10 лет. Значит, мы можем вернуться к этому вопросу года через 3. Правильно? (Возврат к основному предложению, обозначение времени следующего контакта.) Чтобы еще раз обсудить возможности.

К: В принципе, да.

МП: Наш холдинг «Мощные производства» имеет широкую линейку выпускаемого оборудования и запчастей. Давайте посмотрим, какие перед вами еще встают задачи? (Клиент уже достаточно доверяет продавцу, и тот своевременно задает вопрос, выявляющий дополнительные потребности.)

К: Есть еще один вопрос. Не знаю, сможете ли вы его решить…

МП: А какой?

К: К примеру, …

Не будем больше вслушиваться в разговор Филимона Парамоновича и Аристарха Несторовича. Вы, я думаю, поняли, что беседа прошла результативно, и менеджеру по продажам удалось применить стратегию СПИН-продаж.

Сначала задавались вопросы о ситуации клиента, затем о его проблемах. Потом менеджер по продажам уже подводил клиента к извлечению последствий проблем. И, в конце концов, продавец задал несколько вопросов о решениях, навел на решение.

Давайте еще раз посмотрим на вопросы по модели СПИН-продаж, которые использовались в диалоге

Вопрос о ситуации по СПИН

  • Скажите, пожалуйста, у вас на заводе какой тип производственной линии используется?
  • Если я не ошибаюсь, то у нее скорость 2000 оборотов в секунду?
  • Сколько вы вырабатываете в сутки бумаги?
  • А сколько у вас людей в сутки обслуживают линию?

Вопросы о проблемах по СПИН

  • Скажите, пожалуйста, бывают ли у вас простои линии?
  • Я так понимаю, это происходит из-за определенных неполадок? Любые технические устройства иногда ломаются. (Обоснование вопроса для снятия сопротивления со стороны клиента.)
  • Простой линии занимает от 6 до 12 часов, ведь так?

Вопросы по СПИН – извлечение последствий проблемы

  • Такие простои не позволяют вырабатывать необходимые 200 тонн бумаги в сутки. Это, получается, снижает общую производительность завода?
  • 4 человека, которые постоянно обслуживают вашу линию, думаю, являются профессионалами. Они требуют серьезных вложений с точки зрения обучения и оплаты труда. Ведь так?

Вопросы по СПИН – наведение на решение

  • Как вы смотрите на то, чтобы у вас была возможность останавливать линию для технического обслуживания не на 12 часов, а на 1,5 часа, и чтобы линию обслуживали постоянно не 4 человека, а 2? А если учесть, что мы можем на вашей нынешней линии создать такую систему, которая позволит уменьшить количество и время простоев, необходимых для профилактики? Как вы на это смотрите?

Как вы услышали, одно из промежуточных решений клиента заинтересовало. Более того, он согласен продолжать разговор о смене линии в принципе. Правда, через определенное время. Но разве нас как продавцов это пугает? Ни в коем случае! Нас может пугать только одно — наше неверие в самих себя!

Рекомендуем посмотреть

Кроме СПИН-продаж в диалоге использовались технологии из тренингов: «Работа с возражениями», «Сложные переговоры» и «Продажа IT решений».

Еще несколько ключевых, можно сказать, принципиальных замечаний к использованию модели СПИН-продажи.

Первое. Эти четыре типа вопросов (ситуация — проблемы — извлечения последствии — наведение на решения) можно распределить во времени.

К примеру, во время первого звонка вы задаете больше вопросов о ситуации. Во время первой встречи вы спрашиваете о проблемах. В письме клиенту по результатам встречи вы ужу задаете ему вопросы – извлечения последствий. И на второй встрече вы наводите на решения.

Могут быть и другие варианты временного распределения. Первый звонок — вопросы о ситуации и вопросы о проблемах. Первая встреча — вопросы – извлечения последствий и вопросы – наведения на решения. Это понятно? Это понятно.

Второе замечание. Я лично не считаю, что стратегию СПИН продаж можно применять только к большим, длинным продажам. Она также эффективна и в случае оптовых продаж B2B!

Как можно использовать СПИН-продажи в оптовых продажах B2B?

Для оптовых продаж B2B СПИН также часто применим. Рассмотрим пример.

Как СПИН-продажи работают в реальной жизни

Региональный представитель оптовой книжной компании разговаривает по телефону с директором книжного магазина во Владивостоке.

Торговый представитель (ТП): Владимир Петрович, какой приблизительно объем деловой литературы вы реализуете за месяц? (Вопрос о ситуации.)

Клиент (К): Знаете, 20–30 книг, не больше.

ТП: А сколько художественной литературы? (Вопрос о ситуации.)

К: Смотря какой.

ТП: Популярная классика. К примеру, Булгаков, Достоевский, Чехов, Толстой.

К: Для точности надо посмотреть подробную статистику, что-то около 80 книг в месяц. А вы что мне хотите предложить? (Клиент иногда задает этот вопрос в первый раз с некоторым раздражением и нетерпением.)

ТП: Хороший ассортимент, хорошую доставку, хорошее отношение. (Я всегда рекомендую ответить на вопрос клиента, а уже потом задавать очередной свой.) Бывают ли у вас случаи задержек при доставке партии книг? (Вопрос о проблеме.)

К: Нет. Наши поставщики работают исправно!

Тут надо остановиться особо!

Клиенты часто отвечают «нет». Но это отнюдь не значит, что они действительно так думают. В общем смысле некоторые люди контактируют с этим миром через отрицание. Вы же знаете! Сначала человеку нужно что-то покритиковать, чтобы потом уже этим пользоваться. Это нормально.

Люди делятся на два типа: на тех, кто, начиная разговаривать с этим миром, говорит «да», и тех, кто говорит «нет». И тех, кто говорит «нет», больше. А среди клиентов их еще больше!

Но это не значит, что «нет»-люди никогда не говорят «да». Им просто нужно сказать перед этим несколько «нет». Такова природа людей, и не будем в это на данном моменте углубляться.

Итак, мы задаем вопрос клиенту: «Бывают ли у вас случаи задержек при доставке партии книг?» Клиент — а теперь мы уже понимаем, что, возможно, это «нет»-клиент, — отвечает: «Нет, наши поставщики работают исправно».

Что это может значить?

Как то, что его поставщики действительно его устраивают, так и то, что они его не устраивают, но он не хочет сразу при первом контакте об этом говорить. И это еще не все.

Это может значить, что клиент сам до конца не определился, устраивают ли его нынешние поставщики с точки зрения доставки или нет. Так что, даже если ваш вопрос о проблеме вызвал у клиента ее отрицание, это не значит, что вы его зря задали.

Клиент может задуматься и уже на следующем витке разговора признать проблему. Или при следующем вашем звонке (или звонке конкурента).

Итог. Стойко и с пониманием относитесь к отрицанию проблем со стороны клиента!

Мне лично не терпится послушать, как дальше наш региональный представитель задает вопросы.

А вам?

ТП: Владимир Петрович, хотели бы вы оптимизировать подборку ассортимента книг? (Вопрос о проблеме, который задается в позитивной форме. В негативном виде он бы звучал так: «Довольны ли вы подборкой ассортимента?»)

К: Ну, а что вы можете предложить? (Клиент смягчается, и, задавая тот же самый вопрос, уже проявляет заинтересованность — это тонкости, которые стоит учитывать.)

ТП: Мы предлагаем ассортимент в 5000 наименований, которые выбраны из 50 000! Мы очень скрупулезно относимся к выбору. Это наш конек. (Началась презентация плюсов работы с компанией.) Более того, мы предлагаем доставку с отклонением от графика не более, чем на 48 часов. Причем, такое отклонение случается в 10 % случаев. (Второе преимущество компании.) Мы говорим клиентам правду. Правда в том, что мы признаем сам факт возможного отклонения от графика (Это дополнительное эмоциональное преимущество.)

К: Ну, не знаю… Надо подумать, высылайте свои прайсы.

ТП: Разумеется, сейчас сделаю. Владимир Петрович, всегда ли индивидуальное отношение, которое демонстрируют ваши поставщики, на 100 % вас удовлетворяет? (Еще один заключительный вопрос о проблеме.)

К: А что, вы всегда на 100 % соответствуете требованиям клиентов?

ТП: Может быть и нет, но мы стараемся. Можете ли вы допустить, что наши 90 % соответствия равны 120 % соответствия других? (Изящный ответ на возражение в виде наводящего вопроса.)

К: Сложно сказать, у меня не было опыта работы с вами.

ТП: Уверен, что вы не довольны, если вам советуют книги, которые плохо продаются. Ведь они отнимают место на полках. Можно на это взглянуть с точки зрения упущенной выгоды? (Вопрос – извлечение последствий недостаточного выверенного ассортимента конкурентов.)

К: Разумеется, наши полки не резиновые.

ТП: С другой стороны, можно же сказать, что вы теряете свою выгоду, когда хорошо продаваемые книги долго идут к вам? (Вопрос – извлечение последствий долгой доставки.)

К: Ну, да.

ТП: Как вы смотрите на то, чтобы разработать для вас специальную программу действий с нашей стороны? (Вопрос – наведение на решение.)

К: А что будет в этой программе?

Пожалуй, остановимся на этом. Теперь региональному менеджеру нужно еще раз рассказать клиенту о трех основных преимуществах: хороший ассортимент, хорошая доставка, хорошее отношение. Причем нужно, конечно, не просто повторить (хотя и это иногда может пройти), а привести примеры и детализировать преимущества. Вот так!

Стратегия СПИН работает как для больших, так и для оптовых продаж B2B! А если кто не согласен, давайте обсуждать. Я за конструктивное решение спорных вопросов!

Итак, мы использовали следующие вопросы по модели СПИН-продаж.

Вопросы о ситуации по СПИН

  • Какой приблизительно объем деловой литературы вы реализуете за месяц?
  • А сколько художественной литературы?

Вопросы о проблеме по СПИН

  • Бывают ли у вас случаи задержек при доставке партии книг?
  • Хотели бы вы оптимизировать подборку ассортимента книг?
  • Довольны ли вы подборкой ассортимента?
  • Всегда ли индивидуальное отношение, которое демонстрируют ваши поставщики, на 100 % вас удовлетворяет?

Вопросы – извлечение последствий по СПИН

  • Уверен, что вы не довольны, если вам советуют книги, которые плохо продаются. Ведь они отнимают место на полках. Можно на это взглянуть с точки зрения упущенной выгоды?
  • Можно же сказать, что вы теряете свою выгоду, когда хорошо продаваемые книги долго идут к вам?

Вопрос – наведение на решение по СПИН

  • Как вы смотрите на то, чтобы разработать для вас специальную программу действий с нашей стороны?

Адаптируйте СПИН-продажи для себя

Обязательно остановитесь сейчас. Возьмите лист бумаги и набросайте вариант вашего разговора с клиентом.

  • Вопросы о ситуации.
  • Вопросы о проблемах.
  • Вопрос – извлечения последствий.
  • Вопросы наведения на решения.

Если вы намереваетесь игнорировать мои задания, то я буду игнорировать ваше игнорирование. Вы уже стали писать вопросы к вашему клиенту?

И напоследок еще один диалог

Переговоры с автопарком, потенциальный клиент, разговор с генеральным директором, обсуждается потенциальная работа с компанией, которая производит и продает шины для автобусов, грузовиков и прицепов.

Менеджер по продажам: «Я так понимаю, у вас около 500 машин в парке?» (Вопрос о ситуации.)

Клиент: «Даже больше – 700!»

МП: «А тягачей и прицепов сколько?» (Вопрос о ситуации.)

К: «Около 200».

МП: «А условия эксплуатации сложные или простые?» (Вопрос и о ситуации, и о проблемах.)

К: «Да, дороги бывают очень разбитые».

МП: «Сильный износ может быть, если пользоваться недостаточно качественной резиной?» (Вопрос о проблеме.)

К: «Нас качество нашего поставщика вполне устраивает».

МП: «А у вас бывают вынужденные остановки машин?» (Вопрос о проблемах.)

К: «Да у кого их не бывает?! Но у вас шины дороже! Я это знаю».

МП: «А если посмотреть на простои с точки зрения оплаты труда водителей?» (Вопрос-извлечение, о последствиях проблемы.)

К: «Что вы имеет в виду?»

МП: «Сейчас расскажу. Как я понимаю, 30 % затрат автопарка – это оплата труда? Приблизительно ведь так?» (Вопрос-извлечение, о последствиях проблемы.)

К: «Ну да…»

МП: «Получается, вы теряете эти деньги, если платите зарплату водителям, которые вынужденно простаивают?» (Вопрос извлечение, о последствиях проблемы.)

К: «Ну да…»

МП: «Давайте я покажу вам аналитику, которая подчеркивает экономию денег, когда вы пользуетесь нашими шинами и персонал минимально простаивает. Посмотрим на цифры?» (Вопрос-наведение, о решении.)

Итак, мы использовали следующие вопросы по модели СПИН продаж.

Вопрос о ситуации по СПИН

  • Я так понимаю, у вас около 500 машин в парке?
  • А тягачей и прицепов сколько?
  • А условия эксплуатации сложные или простые?

Вопрос о проблеме по СПИН

  • Сильный износ может быть, если пользоваться недостаточно качественной резиной?
  • А у вас бывают вынужденные остановки машин?

Вопрос-извлечение, о последствиях проблемы по СПИН

  • А если посмотреть на простои с точки зрения оплаты труда водителей?»
  • Как я понимаю, 30 % затрат автопарка – это оплата труда? Приблизительно ведь так?
  • Получается, вы теряете эти деньги, если платите зарплату водителям, которые вынужденно простаивают?

Вопрос-наведение, о решении по СПИН

Давайте я покажу вам аналитику, которая подчеркивает экономию денег, когда вы пользуетесь нашими шинами и персонал минимально простаивает. Посмотрим на цифры?

Заключение

Теперь вы убеждены в том, что нужно тренировать СПИН-продажи? Вы знаете, что станете мастером СПИН?!

Еще одна вещь...

Если Вы планируете корпоративное обучение, посмотрите наши услуги

Мы проводим обучение любого уровня сложности. Будем рады познакомиться!
 

ПРИСЛАТЬ ПРОГРАММУ

НАПИСАТЬ НАМ

Спасибо, что зашли к нам!

Если хотите усилить навыки вашей команды, подберите правильную программу обучения.
blank

Пришлем программу, стоимость, процесс разработки корпоративного тренинга и информацию о ведущем.

Посмотрите новые книги

Книгу можно купить в электронном или печатном виде. В печатном - книга А4 размера с подписью и пожеланиями от автора.

Новая книга Николая Рысёва "Как вести бизнес-тренинги?"

Для всех, кто обучает персонал. Основано на реальных событиях: 25 летнем опыте ведения бизнес-тренингов. Скачать Mobi, Epub, PDF

Подписаться

Новые статьи, мероприятия и специальные предложения