Как проводить показательные эксперименты на бизнес-тренинге?

Группа слепых людей в разноцветных рубашках щупают стоящего слона, у которого удивленные глаза
Поделиться в facebook
Поделиться в twitter
Поделиться в whatsapp
Поделиться в telegram
Поделиться в linkedin
Если удобнее слушать...

Отрывок из новой книги Николая Рысёва “Как вести бизнес-тренинги”.


Любой блок тренинга я рекомендую начинать либо с загадки, либо с коммуникативной и/или командной разминки. Помните, я об этом уже говорил, но не устану повторять, мало ли вы забудете. Иногда, если группа устала, внимание рассеяно и утолено, я и провожу коммуникативную разминку, и даю загадку, то есть, позитивно вовлекаю или даже встряхиваю людей дважды.

И помните, что здесь ключевое слово – позитивно? И еще очень важно пояснять любую разминку, проводить параллели с реальной деятельностью участников, интерпретировать в контексте конкретной работы людей. Иногда я провожу показательные эксперименты в начале блока тренинга. Чем они отличаются от разминок и загадок?

Однажды, когда я начинал создавать свою структуру обучения в рамках позитивно-гуманистической школы бизнес-тренинга, а это было в начале 2000-х, я зашел в Дом книги на Невском проспекте и случайно увидел книгу Скотта Плауса «Психология оценки и принятия решения».

И эта книга стала одной из самых моих любимых! Я начал использовать короткие психологические эксперименты в сфере ловушек поведения и когнитивных искажений в качестве начала той или иной темы.

Для меня это было реальным открытием, что хороший научный психологический эксперимент можно переделать под тренинг и подавать его как показательный для данной темы. Я начал говорить об эвристике репрезентативности и доступности, когда еще никто особо и не знал Даниэля Канемана в России, 20 лет назад. И успешно применять это! И я сразу стал придумывать и собственные показательные эксперименты.       

На тренингах по продажам, переговорам и менеджменту, начиная тему «аргументация, убеждение и влияние», на тренингах по принятию управленческих решений, начиная тему «ошибки принятия решений», я часто говорю следующее.

«Ответьте, пожалуйста, сейчас на вопрос, отвечайте на него письменно, на любом участке бумаги, без реплик в зал, без комментариев, без обсуждений с другими участниками. Прошу отвечать каждого индивидуально, потому что нас сейчас интересуют индивидуальные ответы, а любая реплика в зал будет влиять на ответ других людей. Так что прошу без реплик в зал и без комментариев».

Затем я жду, чтобы люди действительно соблюдали полную тишину.

«Я сейчас задам вопрос, писать его не нужно, я его повторю. Вам нужно будет написать только ответ на этот вопрос. На уточняющие вопросы я отвечать не буду, так что отвечайте, пожалуйста, на мой вопрос в рамках той информации, которая у вас есть.

Итак, сам вопрос.

Вы решили открыть свой бизнес. Или ваша компания решила открыть еще одно самостоятельное направление. Вы придумали, чем будете заниматься, что производить, что продавать, придумали название новой компании. И сейчас думаете о логотипе. И в два рекламных агентства послали запрос по поводу логотипа, предварительно описав свои ожидания.

Через неделю оба рекламных агентства присылают вам свою эскизы. Первое рекламное агентство присылает вам вариант разноцветного логотипа. Второе РА присылает вам логотип – на белом фоне сочетание двух основных цветов, желтое на синем или золото на голубом, или красное на черном, с оригинальным простым запоминающимся знаком по типу галочки «Nike» (я рисую эту галочку на доске) или стилизованной буквы «М» у «McDonalds» (рисую эмблему).

С каким рекламным агентством скорее всего вы будете работать? Напишите пожалуйста 1 или 2. Повторю вопрос…»

Я дожидаюсь, когда все запишут ответ, контролируя, чтобы никто ничего не говорил. И я прошу поднять руки тех, кто выбрал первый вариант. Мой опыт показывает, что большинство выбирает второй.

Я говорю участникам, что в данной задаче нет правильного или неправильного варианта, но выбрали они преимущественно второй вариант, потому что там больше деталей. И это называется эвристикой репрезентативности или по-простому правилом детализации.

Это значит, что чаще всего люди выбирают то, где больше деталей. А в перовом варианте деталей нет, есть просто «вариант разноцветного логотипа». И если кто-то думал, что в первом варианте, пестрый логотип, я такого слова не говорил, а три цвета во втором варианте – это тоже разноцвет. И словосочетание «три цвета» — это тоже большая детализации и конкретика по сравнению со словом «разноцветный».

И можно еще рассказать про Систему 1 и Систему 2. Здесь я вас отошлю к книге Даниэля Канемана «Думай медленно, решай быстро», где, кстати, вы найдете множество интересных экспериментов, которые можно преобразовать в показательные эксперименты на тренинге и к той же самой книге Скотта Плауса «Психология оценки и принятия решения», и к достаточно недавней книге Тома Чатфилда «Критическое мышление. Анализируй, сомневайся, формируй свое мнение».

И, возвращаясь к моему вопросы про логотипы, я говорю участникам, что сейчас они сами участвовали в эксперименте и на себе ощутили данное правило детализации. И если это тренинг по управлению, я говорю о том, что, детализируя свою аргументацию, вы лучше влияете на подчиненного.

Если это тренинг по переговорам, я начинаю перечислять детали, которые может использовать переговорщик при разговоре с оппонентом, в случае тренинга по продажам, мы можем вместе с группой набросать список деталей в продажах – срок доставки две недели, своя научно-производственная база, конкретные характеристики продукта, к примеру производительность.

И затем мы переходим уже к следующему правилу аргументации и убеждения. Уже без демонстрационного эксперимента. Но люди очень вовлечены, они готовы вас слушать, и хотят этого.

А, если я веду тренинг по принятию решения, я предлагаю подумать участникам, в каких реальных ситуациях возможно совершить ошибку на основании эвристики репрезентативности. К примеру, два ваших заместителя предлагают свое решение проблемы.

У одного решение описано детально, у второго схематично, общими словами. И, возможно, вы, поддавшись влиянию эвристики репрезентативности, выберите именно более конкретное предложение. Но это никак не значит, что оно лучше!

Так что, чтобы избежать влияния данного когнитивного искажения, необходимо рассматривать предложения с одинаковой степенью детализации. И опять-таки потом мы с группой переходим к обсуждению следующих возможных ошибок принятия управленческих решений.

И здесь я могу провести еще один демонстрационный эксперимент, а могу уже обойтись без него. Самое главное состоит в том, что я достиг своей цели – позитивно сосредоточить внимание группы и замотивировать на восприятие теоретического блока, который я собираюсь рассказывать.

Приведу еще один пример показательного эксперимента. Я рекомендую проводить этот эксперимент для тренинга по управлению проектом и для тренинга команды. Вам нужно иметь штук 40 – 50 монет. Раньше я вообще доставал мелочь из кармана и просил других участников, если у кого есть монеты, дать мне.

Это сразу вовлекало людей и делало их соучастниками эксперимента. Сейчас монеты не так часто носят, так что можете использовать специально подготовленные фишки или жетоны. Далее вы говорите, что вам нужно 4-5 добровольцев, которым необходимо в центре круга и образовать малый круг.

В центре малого круга должен стоять небольшой столик или стул, который можно использовать как стол. Дальше вы просите внешний большой круг соблюдать полное молчание. «Прошу внешний круг ничего не говорить!» Вам необходимо подчеркнуть, что это очень важно для внешнего, большого круга соблюдать молчание.

Затем вы просите тех людей, кто участвует в эксперименте, проверить могут ли они дотянуться до центра стола. Затем вы даете такую инструкцию. Говорите спокойным, четким голосом, не глотая никаких слов и нигде не ускоряясь, кроме призыва «Поехали!» в конце инструкции.

«Я кладу на стол количество монет, равное количеству участников эксперимента. Каждая монета приравнивается к одному доллару. Все, что окажется у вас в руках будет вашим. Как только я скажу слово «Поехали!» каждый может брать столько монет, сколько сможет. Каждый пятнадцать секунд количество неразобранных, оставшихся на столе монет будет удваиваться (вот это предложение надо сказать очень четко). Внимание! Поехали!»

Как вы уже понимаете, чаще всего, находится кто-то самый жадный или парочка человек, и хватает все монеты с азартом и радостью. И затем наступает момент осознания. И я говорю, что я не запрещал разговаривать внутреннему кругу. И спрашиваю, поняли ли они, что каждый пятнадцать секунд количество неразобранных, оставшихся на столе монет будет удваиваться? И начинается на тренинге веселый шум и обсуждения, и шутливые обвинения в жадности тех, кто забрал все монетки.

И вы можете вспомнить легенду об индийском создателе шахмат, который показал свою игру правителю, и она тому так понравилась, что он спросил, чтобы хотел получить мудрец. А мудрец попросил дать ему риса исходя из следующего расчета, за первую клетку шахматной доски дать одно зерно риса, за вторую два, за третью, четыре, за пятую восемь и так далее, то есть за каждую последующую клетку давать в два раза больше, чем за предыдущую.

Правитель очень удивился, что мудрец просит так мало, и велел своему казначею выдать все зерно. Когда же через две недели казначей сказал, что до сих пор не может до сих пор посчитать количество зерен, а еще через две недели сказал, чтобы получить такое количество риса, надо осушить все моря и засеять их рисом, правитель удивился еще больше.

Точное количество зерен составляет 18 446 744 073 709 551 615! Но это число вам не нужно запоминать, а вот что нужно сделать тренеру, так это спросить, слышали ли все, что количество оставшихся, неразобранных на столе монет будет удваиваться?

Обычно слышит большинство, если не все. А если они слышали, лучшая стратегия была бы просто ждать и смотреть, как каждые 15 секунд их деньги бы удваивались. Почему же этого не произошло, можете спросить вы.

И кто-то скажет, что Андрей или Алексей схватил все. И тогда можно задать еще один вопрос. Но ведь можно было кому-то взять лидерство в свои руки, накрыть руками все монеты, и крикнуть – «Всем ждать, когда удвоится!», и потом еще раз, и еще раз, и еще раз! И все бы стали богачами!

Но почему такого чаще всего не происходит? Да потому что личные интересы и импульсы могут застлать глаза, и вы не увидите общую выгоду. Здесь также следует указать, на то, что этот эксперимент хорошо показывает, как работает стратегия win – win!

Если ты начинаешь мыслить шире, смотреть на ситуацию с точки зрения выигрыша команды, то выигрывает каждый. И потом, конечно, стоит упомянуть, что такова человеческая природа, и вы практически никогда не видели другого финала этого задания.

И что это задание является метафорой командной и проектной работы, и, когда в следующий раз в реальной практике вам будет казаться, что надо думать только о своей выгоде, вспомните этот эксперимент, чтобы начать искать решение, которое удовлетворит всех и принесет больше пользы как команде, в целом, так и каждому, в отдельности.

У меня было несколько случаев, когда в команде люди понимали друг друга и могли сдерживать свои собственнические импульсы. Однажды эти пять человек просто сидели и ждали, и с улыбкой смотрели на меня. И я сказал, что они выиграли, и это здорово, и я долго их хвалил, ссылаясь на то, что это, пожалуй, единственный случай в моей практике, и им надо беречь тот корпоративный дух, который позволяет действовать так эффективно.

А однажды одна команда дождалась, когда я положил еще пять монет, и они взяли их каждый себе по одной, оставив лежать на месте те монеты, которые изначально там были. И через 15 секунд история повторилась. Это было великолепно с точки зрения стратегии поэтапного доверия.

Да, выигрыш не рос экспоненциально, но зато каждый гарантировано получал себе доход, и они не боялись, что кто-то сорвется и заберет весь куш. И здесь тоже можно провести параллели с реальной работой.

После такого демонстрационного эксперимента можно переходить к обсуждению темы, связанной с взаимодействием между отделами и подразделениями на тренинге команды, или к вопросу коммуникации проектной команды на тренинге, освещающем проектное управление.

Не могу остановиться, поэтому опишу еще один пример показательного эксперимента. Если мысль о проведении двух предыдущих показательных экспериментов пришла мне после прочтения книг о когнитивных искажениях и ловушках поведения, то данный эксперимент является мои авторским. Он дается перед темой «Переговоры о деньгах, торги, презентация цены».

Вам надо иметь с собой картину неизвестного художника, она не должна быть большой, это может быть гравюра, литография. Да и не обязательно картина, можно и скульптуру. Вы говорите группе, что сейчас кое-что продемонстрируете людям, но для этого вам надо разделить их пополам.

Если у вас группа 16 человек, отсчитайте от себя слева 8, а остальных попросите выйти из зала на 3 минуты. И скажите, чтобы они далеко не уходили, что вы действительно позовете их обратно через 3 минуты. Дождавшись, когда люди выйдут, вы говорите.

«Сейчас я задам вам вопрос. Прошу отвечать на вопрос индивидуально, без реплик в зал, без комментариев, каждый сам за себя, потому что каждая реплика будет влиять на мнение других людей, а нас интересует индивидуальный ответ каждого, так что не переговаривайтесь, между собой, и не подглядывайте друг к другу. Потом у вас будет возможность обсудить этот вопрос в группе. Вам нужно будет написать ответ на листочке бумаги и потом отдать мне. Подписывать листочек не нужно».

Вы ставите на стол или помещаете на стену картину и даете следующую инструкцию.

«Данная картина нарисована очень талантливым, но еще неизвестным художником, постепенно набирающим популярность. По оценкам независимых оценщиков стоимость данной картины может достигать 50 000 долларов (и вы пишите это число на доске). Вопрос к вам.

При условии, что у вас есть вполне приличная сумма свободных денег в наличии, сколько бы вы лично заплатили за эту картину максимально? Если вы любитель искусства, и она вам нравится, вы можете ее оставить ее у себя дома. Если вы инвестор, вы можете затем, продать ее, имея информацию, что популярность данного художника растет.

На уточняющие вопросы я не предоставлю вам ответа, так что прошу вас не задавать их. Итак, при условии, что у вас есть вполне приличная сумма свободных денег в наличии, сколько бы лично заплатили за эту картину? Пишете, пожалуйста, свои ответы».

Вы дожидаетесь, когда все запишут свою сумму, если кто-то начинает разговаривать, вежливо, но громко, попросите этого не делать. Затем собираете листочки со значениями. Вы благодарите всех участников и просите выйти из зала, также вы просите их не переговариваться с другой подгруппой, когда те, в свою очередь. будут входить в зал.

Второй подгруппе вы даете ту же самую первую инструкцию по поводу того, что нужно все делать индивидуально и написать ответ на листе бумаге. Затем вы озвучиваете вторую инструкцию, которая, как вы уже понимаете, будет отличаться по содержанию.

«Данная картина нарисована моим знакомым, который решил попробовать себя в рисовании. По оценкам независимых оценщиков стоимость данной картины максимум может быть около 50 долларов (и вы пишет цифру на доске). Это максимум.

Вопрос к вам.

При условии, что у вас не так много денег, но вы можете потратить пару лишних баксов, сколько бы вы лично заплатили за эту картину? На уточняющие вопросы я не предоставлю вам ответа, так что прошу вас не задавать их. Итак, при условии, что у вас не так много денег, но вы можете потратить пару лишних баксов, сколько бы вы лично заплатили за эту картину? 

Пишете, пожалуйста, свои ответы».

Затем мы с вами собираем листики у второй группы и приглашаем первую в зал сесть на свои места. Посмотрите на людей! Видите, как они заинтересованы и слегка возбуждены? Видите, что они ждут, что вы им скажете? И они позитивны! И это является одной из целей показательного эксперимента – создание позитивного внимания и интереса! Переходим к достижению следующей цели? Конечно!

Мы говорим группе, что теперь можно разговаривать, спасибо за участие в упражнении. Теперь давайте разделим фломастером доску на две половины. И теперь скажем людям, что вы задавали и той и другой группу вопрос «Сколько бы вы лично заплатили за эту картину?»

И теперь спокойно переносим столбиком назначенные цены первой группы. И что видит группа? 10 000, 5 000, 40 000, 37 000, 500, 0, 15 000, 100. Смотрите на вторую группу! Как они удивлены! Но мы ничего пока не говорим, ничего не объясняем. Теперь мы переносим цены, назначенные второй группой. Очередь круглых глаз удивления настала для первой группы!  5, 10, 15, 40, 100, 0, 2, 1.

Теперь давайте посчитаем среднее прямо сейчас, быстро достаньте калькулятор (хорошо – смартфон, хотя я и запрещал вам им пользоваться как тренеру, но это третье исключение из правила). 13 450 в первом случае и 22 во втором! Отличие более чем в 600 раз!

Настало время вашего торжества! И вы говорите, что за одну и ту же объективную картину назначены люди субъективно готовы платить суммы, которые отличаются в 600 раз! Хорошо, пускай у нас получилось не 600, а 20 раз!

Да даже если в 3 раза больше, это уже является доказательством того, что за счет увеличения субъективной ценности товара в голове и сердце клиента можно добиваться от него готовности платить гораздо больше, чем нам казалось, на первый взгляд. И эта мысль является второй целью нашего демонстрационного эксперимента!

Пускай сейчас люди болтают и перебивают друг друга, сейчас это можно и даже нужно делать. Пускай люди выпустят пар и разрядят свое напряжение. А мы рассказываем о том, что произошло, описываем весь эксперимент, рассказываем, как задавался вопрос в первом и во втором случае.

Участники спорят, кто-то с вами не согласен? Ничего страшного. You made your point! Как говорят по обе стороны Тихого океана от Новой Зеландии до Калифорнии. Вы предъявили отличные доказательства. Люди задумаются над этим и будут помнить этот эксперимент еще долго, даже не согласные с вами, которых, кстати сказать, часто вообще не бывает.

И вы теперь спокойно переходите к теоретической части тренинга, рассказывая об основных закономерностях переговоров о деньгах и торгах.

Кстати, я знаю, что в этом показательном эксперименте я использовал так называемую привязку или подгонку – вид когнитивного искажения, когда информация, которая дается перед вопросом, влияет на сам вопрос.

Мы ведь давали разную информацию двум подгруппам. Так что нельзя говорить, что я на 100% придумал это упражнение. Может быть, на 80. Так я к этому вас и призываю – изучать психологические эксперименты на принятие решение человеком, изучать когнитивные искажения и адаптировать их под цели тренинга.

Подводя итог описанию трех показательных экспериментов, скажу, что они очень хороши и для переключения деятельности, и для личного вовлечения участников, и для введения в новую тему, и для пояснения определенного правила, которому вы учите на тренинге.

Да они энергозатратные для тренера, я замечаю по себе, что приходится выкладываться. Да они могут не привести к желаемому результату, редко, но такое бывает – люди могут дать не те ответы, которые вы ожидаете. Но если такое произошло, ничего страшного.

Во-первых, это всего лишь разминка. Во-вторых, я всегда говорю в таком случае, что эксперимент не сработал, и рассказываю, как бывает чаще всего. Людям тоже это очень интересно. Они сами часто задают вопросы о том, как ведут себя другие группы. И потом я говорю, что, очевидно, ваша группа особенная, у вас высокий уровень способности к анализу ситуации.

И людям это нравится тоже.

И, в-третьих, неуспешный эксперимент – это повод его изменить и улучшить, если неудача повторяется не раз. Не забывайте, что в таких экспериментах важно каждое слово, произносимое тренером, каждое действие. Здесь очень значима структура упражнения!

Я даже повторю специально. в таких экспериментах важно каждое слово, произносимое тренером, каждое действие. Здесь очень значима структура упражнения! А, в-четвертых, чаще всего, в 95% случаев, по моему опыту, показательные эксперименты выстреливают в точку!

Еще одна вещь...

Если Вы планируете корпоративное обучение, посмотрите наши услуги

Мы проводим обучение любого уровня сложности. Будем рады познакомиться!
 

Регистрация на онлайн-курс

 Пожалуйста, используйте данные присланные вам при покупке курса. 

Есть вопросы о курсе? Мы на связи. Email: [email protected], +7921 9966042, +7921 9532122

Подписаться

Новые статьи, мероприятия и специальные предложения

Написать нам

Посмотрите новые книги

Книгу можно купить в электронном или печатном виде. В печатном - книга А4 размера с подписью и пожеланиями от автора.

Новая книга Николая Рысёва "Как вести бизнес-тренинги?"

Для всех, кто обучает персонал. Основано на реальных событиях: 25 летнем опыте ведения бизнес-тренингов. Скачать Mobi, Epub, PDF