Что такое модель GROW в коучинге?
Модель GROW – это метод беседы в коучинге, где коуч, задавая вопросы, ведет клиента (руководитель ведет сотрудника) по четырем этапам: цель, реальность, препятствия и возможности, план и воля к действиям.
Кто может использовать модель GROW? Любой руководитель, которые хочет обучать и развивать своих сотрудников используя методологию бизнес-коучинга!
GROW – это акроним. Слово «grow» по-английски означает «рост, расти». И действительно за счет движения по модели GROW коуч (руководитель в роли коуча) способствует росту человека (своего сотрудника).
Модель GROW в деталях
G — goal (цель) — обсуди с коллегой его цели, при каких условиях их можно достичь и как будет понятно, что он пришел к цели.
R — reality (реальность, окружающая действительность) — проанализируй с коллегой внешнюю объективную ситуацию, в которой сейчас он находится, и как далеко он от цели.
O — obstacles (сложности), opportunity (имеющиеся возможности), options (варианты) — рассмотри с коллегой сложности, которые встают на пути цели, возможности, которыми можно воспользоваться при движении к цели и какие есть варианты (опции) устранения препятствий и использования возможностей для достижения цели.
W – what to do, will, way forward (что сделать, воля, продвижение вперед) — сосредоточься на плане, на желании и воле к победе, на действиях, которые необходимо осуществить.
Теперь давайте еще более детально рассмотрим каждый пункт модели GROW и набросаем возможные вопросы, которые вы, используя модель GROW, можете задавать своему подчиненному/коллеге, когда обсуждаете его профессиональное развитие в целом и достижение определенной, конкретной цели, в частности.
Goal (цель)
- Что ты хочешь достичь? К чему ты хочешь прийти? Какую цель ты ставишь?
- Что побуждает тебя идти к этой цели? Почему для тебя это так значимо?
- Если бы у тебя была возможность достичь любой цели, которую только захочешь, какую цель ты поставил бы перед собой? Как звучит твоя идеальная цель?
- По каким признакам ты поймешь, что результат достигнут? Что тебе ты увидишь или услышишь, когда придешь к цели?
Reality (Реальность)
- Какая сейчас ситуация относительно твоей цели? Что сейчас происходит в отношении твоих задач?
- В каких условиях сейчас ты находишься?
- Что сейчас влияет на достижение цели?
- Какое расстояние между тем, где ты стоишь, и тем, где ты хочешь оказаться?
- Как далеко ты от цели?
- Что ты уже сделал, чтобы решить твою задачу? Какого результата ты уже достиг?
Obstacles (Препятствия), Opportunity (Возможность), Options (Варианты)
- Какие сложности и препятствия стоят на твоем пути? Что мешает движению к цели?
- Как ты можешь преодолеть трудности? Каким решениям проблемы ты отдаешь предпочтение?
- Что представляет из себя самую большую сложность? Что является средним по сложности препятствием? Какие препятствия достаточно легко преодолевать?
- Какие у тебя есть возможности, чтобы двигаться к цели? Какие возможности предоставляет нам ситуация?
- Как можно воспользоваться этими возможностями?
- Какие свои способности ты можешь использовать, чтобы достичь результата? На какие свои сильные стороны ты можешь положиться?
- Какие варианты достижения цели ты видишь? Какие варианты ты видишь еще?
- Кто может помочь? К кому ты можешь обратиться за советом и подмогой? На кого ты можешь опереться, кто может поддержать и советом, и делом?
- Что тебе еще пригодится, когда ты будешь достигать свою цель?
- Как ты решал подобные ситуация в прошлом? Какой полезный опыт из прошлого ты извлек?
- Представь несколько уважаемых тобой людей, авторитетных для тебя. Как каждый поступил бы в твоей ситуации? Что бы они сделали? За счет чего они могли бы достичь цели?
What to Do, Will, Way Forward
- Какие первый три шага ты сделаешь?
- Какой самый легкий шаг ты можешь сделать? Какой сложный шаг ты уже готов сделать?
- Какие основные 5–7 этапов достижения цели?
- С какого этапа можно начать прямо сейчас?
- Ты хочешь двигаться к цели? У тебя есть стремление решить эту задачу?
- Есть ли у тебя достаточно энтузиазма и энергии, чтобы начинать двигаться к цели?
Что вам нужно делать, чтобы применить модель GROW в своей практике?
Нужно, во-первых, ваше желание развивать сотрудников.
Во-вторых, умение после заданного вопроса ждать, пока вы не услышите ответ. Это частая ошибка руководителей и начинающих коучей, которые нетерпеливо хотят подсказать свои варианты.
И, в-третьих, вам нужно посматривать на четыре типа вопросов, которые здесь перечислены и спокойно задавать их. Не обязательно все, руководствуйтесь здравым смыслом.
И, я надеюсь, вы понимаете, что можно модель GROW применять и к самому себе. Вы можете идти по этим вопросам и отвечать на них.
Более того, вы можете на собрании провести командный коучинг, задавая по модели GROW вопрос группе и предлагая давать честные ответы. Такое тоже возможно, было бы желание!
Чтобы лучше понимать, в чем состоит суть бизнес-коучинга, прочитайте статью «Бизнес-коучинг в компании своими силами. Возможно ли это?», это даст вам дополнительную важную информацию.
Обязательно используйте данную модель сегодня, завтра и послезавтра. И затем используйте ее один раз в неделю. И вы увидите, насколько она плодотворна. Больше моделей, хороших и нужных!!!
Если вы задумываетесь, а какие способы обучения и развития вы еще можете использовать, то, пожалуйста, прочитайте статью «10 методов обучения персонала, который может использовать каждый руководитель».
Также полезно при оказании влияния на сотрудников полезно применять модель ситуационного лидерства.
Создавайте возможности для реализации потребности в саморазвитии и самоактуализации
Кстати, вы в курсе, что существуют гены, ответственные за способность к обучению? В жизни каждого есть некоторая предопределенность. Так что некоторых людей учить в принципе сложнее, чем других (понимаю, звучит без должного человеколюбия). Но перед тем, как решить, что у данного человека нет генов, ответственных за обучение, надо это проверить…
У меня нет сомнений, что миссия руководителя с точки зрения обучения состоит в том, чтобы создавать условия для более глубокого развития профессиональных и иногда даже личных качеств подчиненного. А для этого необходимо заботиться о формировании новых потребностей подчиненного. Модель GROW как раз этому способствует. Но, естественно, не только она.
Давайте вспомним Абрахама Маслоу. Он, конечно, как автор для менеджмента фигура трагическая. Да, да, трагическая. Почему я так говорю? Потому что о нем знают часто только одно — то, что он создал пирамиду потребностей. Более того, несмотря на то что эту пирамиду рисуют в каждом втором учебнике по менеджменту, ее еще и часто неправильно трактуют. Попробуем, хоть отчасти, изменить положение дел.
Напомню, что Маслоу выделял пять типов потребностей. Это перечисление идет снизу вверх: физиологические потребности, потребности в безопасности, потребности в принятии, потребности в признании, потребность в самоактуализации.
Так вот, особого внимания требуют потребности более высокого порядка. Дело в том, что они просто так не возникают.
Сформулируем пять принципов пирамиды Маслоу и поясним, что это значит с точки зрения развития ваших сотрудников.
Пять принципов пирамиды Маслоу
- Чем выше потребность по уровню, тем позже она появляется. Будьте терпеливы к своим подчиненным, предпринимайте усилия и ждите.
- Чем выше потребность по уровню, тем меньше необходима для выживания, тем слабее она субъективно переживается. Здесь мы говорим о внутреннем мире человека, который требует тонкой работы и филигранных воздействий.
- Удовлетворение высших потребностей дает больше удовольствие. И их удовлетворяющий эффект человек больше ценит. А вот это нам очень на руку. Мы в принципе этого и ждем.
- Для высоких потребностей (для их возникновения и реализации) необходимо значительно больше разнообразных условий. В нашем случае условиями являемся мы сами. Показывать перспективы, обращать внимание на существенные детали в работе, побуждать к новым нестандартным действиям.
- Возникновение и удовлетворение высших потребностей создает условия для большей индивидуальности человека, ведет к более крепкому психологическому здоровью. А разве нам не нужны психологически здоровые сотрудники?!
Для дальнейшего понимания теории мотивации Маслоу почитайте статью «Мотивация персонала. Парадоксальные и содержательные практики».