Что такое мотивация персонала?
Мотивация персонала – это система влияния на внешние и внутренние, положительные и отрицательные стимулы и опредмеченные потребности сотрудников, с целью создания стабильной, осознанной и неосознаваемой атмосферы, направляющей их на достижения бизнес-результатов и избегания бизнес-потерь.
Мотивация персонала – это основное топливо, за счет которого работает машина бизнеса. Есть четыре важнейшие составляющие бизнеса:
- Структура компании.
- Корпоративная культура.
- Стратегия развития, в том числе стратегия маркетинга и продаж.
- Мотивация персонала.
Продолжая аналогию с автомобилем, структура бизнеса – это сам автомобиль, его техническое устройство, корпоративная культура – это способность водителя управлять машиной и его стиль вождения, стратегия развития бизнеса – это направление движения, маршрут, а мотивация персонала – это бензин, дизель, газ или электричество.
Как вы понимаете, каждая составляющая важна. И сегодня, прямо сейчас мы говорим с вами о топливе, то есть о мотивации персонала. Где его брать, какое оно должно быть, когда и как его пополнять?
То есть какими внутренними мотивами и внешними стимулами вы можете мотивировать персонал? Как можно и нужно мотивировать персонал? Как построить серьезную и устойчивую систему мотивации персонала? Что говорить и делать, когда вы мотивируете персонал? И каких поступков ни в коем случае не надо совершать и какие слов никогда не надо говорить, когда вы мотивируете свой персонал?
Почему это важно?
У всех случалось терять интерес в процессе работы над серьезными проектами или избегать руководителей, чтобы не получить еще больше заданий. Недостаток мотивации у сотрудников может серьезно осложнить жизнь руководителя.
Кто отвечает за мотивацию персонала?
Наверно, всем бы хотелось, чтобы мотивацией занималась HR-служба или решалось все где-то наверху. Поддержанием мотивации персонала на должном уровне следует заниматься непосредственному руководителю.
Вне зависимости от того, сколько у вас людей в подчинении – это ваша задача помогать сотрудникам успешно проходить периоды «что-то не очень хочется работать», «сегодня не тот день» или «спрячусь, чтобы никто не видел».
Как же мотивировать персонал? Давайте начнем с парадоксальной теории мотивации.
В двух статьях мы рассмотрим три теории мотивации персонала:
- Парадоксальные теории мотивации персонала.
- Содержательные теории мотивации персонала.
- Процессуальные теории мотивации персонала.
Парадоксальные теории мотивации. Эффект сверхоправдания для мотивации персонала
Вот что рассказывают про одного мудрого торговца. Один старый еврей торговал глиняными горшками в арабском квартале. Бизнес шел хорошо, каждый день проходило много туристов. Но постоянно прибегали арабские мальчишки и разбивали камнями горшки.
Мудрый еврей думал, думал и придумал. Когда в очередной раз наутро прибежали арабские мальчишки, еврей громко крикнул:
— Стойте, подождите! За каждый разбитый горшок я буду давать доллар. Мальчишки обрадовались, разбили все горшки, получили свои деньги и убежали. Утром следующего дня еврей крикнул мальчишкам:
— Я несу огромные убытки, могу заплатить вам только по 50 центов. Мальчишки подумали: «50 центов — тоже ничего», — и разбили все горшки. Еврей раздал деньги.
На следующий день сцена повторилась. Еврей сказал, что может заплатить только по 20 центов за горшок. Мальчишки побили горшки, взяли деньги и убежали.
И вот следующим утром еврей признался мальчишкам:
— Дела мои настолько плохи, что смогу дать вам только по одному центу. Тогда лидер мальчишек взял один цент с прилавка еврея и бросил ему в лицо, крикнув:
— Ты что, считаешь, что мы будем бить твои горшки за один цент? Нашел дураков!
Арабские мальчишки убежали и больше не приходили. (Большая пауза, широко раскрытые глаза слушателей притчи! Крики радости! Возгласы просветления.)
Рассказанная история хорошо демонстрирует один из законов мотивации: при сильной внутренней мотивации введение внешней мотивации снижает внутреннюю.
Проще говоря, если человеку что-то нравится делать, некая сила изнутри побуждает его, а вы начинаете его внешне стимулировать за такую деятельность, то внутреннее желание снижается вплоть до полного ноля.
Проводили эксперименты с людьми, которым нравилось решать шахматные задачки. Они решали их ради удовольствия. Им начинали платить деньги за каждую решенную загадку. Но когда переставали платить, люди переставали решать задачки. Вот так вот!
Попробуйте эту закономерность перенести на своих подчиненных. Возможно, не всегда стоит платить деньги людям за то, что они делают хорошо и без денег. Ну, может быть, и не стоит быть столь категоричным, поощрять, конечно, нужно и важно. Скажу так – необходимо выверять размер платы за дело, которое приносит внутренне удовольствие человеку.
Руководитель готов на многое, чтобы познать тайны мотивации персонала. То там, то здесь слышишь одно: как побудить работать сотрудников лучше, чем они работают на данный момент?
Вспоминается анекдот. «Как сделать так, чтобы коровы ели меньше, а молока давали больше? Ответ – кормить меньше, доить больше».
Сначала вроде ничего. И коровы практически уже ничего не едят. Но почему-то молока не дают и быстро дохнут.
Как-то услышал мнение, какие роли выполняют люди по отношению друг к другу. Ролей оказалось три: дояр, корова и табуретка. Если ты дояр, то твой подчиненный — корова, если ты корова, то твой подчиненный — дояр.
Есть и третий вариант! Никто никому не приносит никакой пользы. Тогда вы две табуретки. Цинично, простовато, но имеет определенную объяснительную силу.
Возвращаясь к внутренней мотивации ваших сотрудников, отметим, что данная закономерность, которую использовал старый еврей, называется эффектом сверхоправдания.
Подчеркнем еще, что неожиданное разовое вознаграждение после выполненной работы не уменьшает внутреннего интереса, потому что люди продолжают приписывать свое поведение своим внутренним мотивам.
Эффект сверхоправдания вступает в силу, если кто-то заранее предлагает вознаграждение за деятельность, которая вам и так нравится. Тогда у вас складывается впечатление о попытке контроля над вами.
Награда и похвала после сделанного способствуют внутренней мотивации.
Итак, один очень интересный вывод: награда без предварительного обещания и обещание награды — «две большие разницы».
Награда без предварительного обещания и обещание награды отличаются по своим психологическим воздействиям. Награда без обещания хороша для деятельности, к которой у человека есть внутренняя мотивация. Обещание награды создает внешнюю мотивацию, если внутренней нет.
Ну и, очевидно, что обещание награды без самой последующей награды (а такое, к сожалению, бывает) убивает мотивацию на корню.
У вас, я уверен, сейчас возникает закономерный вопрос: «Как мне это применять в реальности?»
Конечно, часто представляется сложным самостоятельно преобразовать теорию в практическую пользу. И как раз для этого и существуют бизнес-тренинги!
Мы можем собраться с вами онлайн на несколько часов и создать практическую карту мотивации ваших сотрудников с применением данной закономерности: при сильной внутренней мотивации введение внешней мотивации снижает внутреннюю.
Так что, звоните или пишите мне, чтобы обсудить нашу мотивационную сессию!
Парадоксальные теории мотивации. Парадоксальный закон мотивации — закон Йеркса — Додсона
Сейчас я расскажу еще об одном интересном, даже парадоксальном законе мотивации — законе Йеркса — Додсона.
Закон звучит так.
Чем выше уровень сложности задания, тем меньшая сила мотивации будет оптимальной для данного задания. И тем больше количество мотивационных воздействий необходимо.
Как всегда, начиналось все с кур и крыс. А с кого, извините, еще можно начать?! Им нужно было выполнять какие-то задания. Если они их не делали, их били током.
Экспериментаторы рассуждали следующим образом: «Чем сильнее сила тока, тем сильнее мотивации». Кажется, логично, не правда ли? Обнаружилась следующая интересная штука.
Да, количество проб перед тем, как задание было выполнено правильно, то есть количество электрических ударов увеличивалось пропорционально сложности выполняемого задания. Но! Но! Но! Оптимальная сила удара снижалась по мере усложнения задания. Вы только подумайте об этом!
Чем выше сложность, тем слабее надо напрягать людей. Чаще, но слабее.
Чем ниже сложность, тем сильнее стоит напрягать людей, реже, но сильнее.
Попробую сформулировать закон Йеркса — Додсона еще раз, но уже применительно к теме мотивации персонала.
Если вашему сотруднику нужно выполнить простое задание, напоминайте ему об этом редко, но с достаточной силой страха.
Если же вашему сотруднику нужно сделать что-то очень сложное, не забывайте напоминать ему об этом чаще и мотивировать его. И пусть ваше напоминание будет спокойным.
Мы прошли два интересных и необычных закона мотивации. О мотивации людей необходимо думать постоянно. Другого рецепта нет, и панацеи тоже нет. Извините за то, что говорю очевидные истины.
Про мотивацию персонала написаны тысячи, если не десятки тысяч книг. Написано десятки тысяч, если не сотни тысяч статей. Написано сотни тысяч, если не миллионы постов. И некоторые так красиво написаны! Диву даешься! Вот как только это все применить?
И мой ответ прост. Нам нужно вместе собраться на несколько часов, а лучше на день-два, чтобы проработать стратегию и тактики мотивации персонала в вашей компании. Для этого и существуют бизнес-тренинги!
Звоните мне или пишите, чтобы обсудить вашу мотивационную сессию!
А теперь обратимся к классическим теориям мотивации в менеджменте.
Классические теории мотивации персонала
Классические теории мотивации персонала можно разделить на содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации персонала рассматривают, из чего состоит мотивация, что мотивирует людей, какие группы мотивов на что влияют.
Процессуальные теории мотивации персонала показывают нам, как происходит процесс мотивации.
Содержательные теории мотивации персонала
Давайте посмотрим на мотивацию персонала с точки зрения содержания.
Здесь мы пытаемся ответить на вопрос, из чего состоит мотивация? К примеру, завтрак состоит из яичницы, каши и кофе. Яичница — из яиц, масла и колбасы. Кофе — из гранул, сахара, молока и кипятка. И так далее.
Теория мотивации персонала Герцберга
Достаточно нашумевшей теорией мотивации является теория Герцберга, который сказал, что деньги не мотивируют.
В этом отношении, конечно, Герцберг молодец: он попытался развенчать примитивно-бытовую теорию о том, что чем больше платишь человеку, тем больше он работает.
Наверное, вы не раз слышали от своего персонала: «Платите больше, будем лучше работать». Если не слышали, подвергну (без вашего позволения) сомнению вашу способность слушать других. В кулуарах они об этом точно говорят, хоть иногда. Разумеется, ваш подчиненный не обязательно мог это говорить вам прямо в лицо. Но тет-а-тет с другим он обязательно это говорил, хоть один раз, но говорил.
Герцберг разделил по содержанию все мотивы на два вида: истинные мотивы и поддерживающие факторы.
- Истинные мотивы (далее просто — мотивы) работают на уровень удовлетворенности.
- Поддерживающие факторы работают на уровень неудовлетворенности.
Истинные мотивы сотрудников
Людей действительно мотивирует следующее:
- Достижения.
- Признание.
- Ответственность.
- Труд сам по себе.
- Личностный рост.
Данные составляющие побуждают людей действительно работать лучше. И хотеть работать лучше.
Понимание собственных достижений подвигает человека к новым достижениям.
Признание со стороны других порождает в человеке ожидание нового признания и желание соответствовать признанному уровню.
Ощущение персональной ответственности за результат работы мотивирует человека на поиск оптимального, правильного пути.
Работа, стимулирующая личностный рост человека, завораживает его.
Какие же необходимо принять решения, чтобы из красивых слов сделать мотивацию? Как сделать так, чтобы знание, которое вы только что получили от чтения этой статьи, заработало в вашей компании?
А теперь более подробно рассмотрим истинные мотивы, которые работают на уровень удовлетворенности сотрудников. И давайте подумаем, что мы можем сделать, чтобы данные мотивы действительно были топливом вашего бизнеса.
- Достижения
Давайте задания людям так, чтобы они видели собственные достижения. Прописывайте KPI, но не формально-показные, а настоящие. И отмечайте достижения ваших сотрудников.
Чтобы мотивировать персонал, нужно его хвалить за ту работу, которая была сделана вовремя, за ту работу, которая была сделана качественно и за ту работу, которая принесла результаты вашей компании.
Устраивайте соревнования, геймифицируйте ваш бизнес! Но и не забывайте отдавать дань тем, кто не является победителем, но просто усердно и хорошо делает свое дело. Их достижения также необходимо признавать.
Обязательно создайте максимально прозрачную систему промежуточного и окончательного контроля, чтобы люди сами видели свои достижения. И чтобы они радовались им.
Обязательно обновляйте цели. Ставьте новые цели и признавайте новые достижения людей. Создавайте такую атмосферу в компании, чтобы персонал переходил на новый уровень достижений. Это не так просто. Люди разные. У них разный темп достижений. Так что учитывайте индивидуальные характеристики людей.
- Признание
Создайте условия для признания достижений людей. И не забывайте хвалить людей сами. Не надо дожидаться ежегодного годового собрания, на котором вы наконец-то выразите благодарность своим сотрудникам. Они этого могут не дождаться.
Признавайте достижения людей, как только заметите сам факт этих достижений.
Хвалите людей не меньше, чем вы критикуете их, а еще лучше – больше.
- Ответственность
Известно, что ощущение ответственности за свою работу мотивирует само по себе. Не всех, конечно, но, уверяю вас, значительная часть вашего персонала испытывает радостное ожидание от предстоящей ответственности и удовлетворение от хорошо выполненного задания.
Культивируйте в компании атмосферу здоровой ответственности за свои дела. Это никак не значит, что нужно взваливать на своих сотрудников неподъемную гору дел. Это значит, что люди должны понимать сферу своей ответственности принятия решений и свободно действовать в данном пространстве. И не надо людей постоянно наказывать за неправильно принятые решения. Их надо учить учиться на своих и чужих ошибках.
В демократичной и поддерживающей атмосфере проводите собрания и индивидуальные беседы с разбором полетов, где можно проанализировать как причины успешных действий, так и неудач, факапов (fuck up), как модно сейчас говорить.
- Труд сам по себе
Труд может человеку нравится как с точки зрения процесса работы, так и с точки зрения результата.
Нужно, во-первых, подбирать на позиции таких людей, которым действительно нравится данная работа.
Во-вторых, необходимо постоянно развивать людей, обучать их, показывая новые грани их работы, вовлекая их дополнительными смыслами.
В-третьих, не создавайте избыточный контроль, который нарушает творчество в работе. Иначе труд становится неинтересным.
- Личностный рост
Мы – микрокосмы, мы – индивидуальности! Каждый человек стремится к развитию. Сотрудники, для которых работа приобретает личностный смысл, работают лучше. Что имеется в виду?
- Менеджер по логистике, создающий новые транспортные схемы, находит в этом развитие себя как эксперта.
- Менеджер по работе с клиентами, который подвел сложные переговоры к результату, чувствует себя сильнее, личностно сильнее. Потому что он выиграл этот бой.
- Руководитель среднего звена, эффективно проявляющий собственные управленческие способности, начинает смотреть на себя по-другому, потому что у него появилось самоуважение, осознание собственной личностной силы.
Что мы как руководители можем делать для того, чтобы наши сотрудники чувствовали свое личностное развитие?
В индивидуальных разговорах и на групповых собраниях нужно подчеркивать положительные личные качества сотрудника, которые позволили ему справится с той или иной сложной задачей. К примеру, умение быстро принимать решения, отзывчивость, стрессоустойчивость, волевые качества, оптимизм, методичность и так далее и так далее. Список, как вы понимаете, может быть очень длинным.
В индивидуальных беседах (и только в индивидуальных) подчеркивайте зоны личностного роста сотрудников. Давайте обязательно рекомендации, как можно развивать личностные качества, и описывайте их связь с жизнью человека в целом и результативной деятельностью, в частности.
И, конечно, я вам рекомендую на онлайн-тренинге встретиться всем руководителям и разработать практические шаги мотивации персонала.
Поддерживающие факторы теории Герцберга, которые работают на уровень неудовлетворенности
А теперь обратимся к поддерживающим факторам:
- Условия труда.
- Оплата труда и безопасность.
- Корпоративная культура и политика компании.
- Поведение руководителей.
- Межличностные отношения.
Если условия труда, оплата, безопасность, политика компании, начальники и взаимоотношения находятся на должном уровне, сотрудник находится в состоянии «ноль».
Если что-то из перечисленных факторов «хромает», человек начинает демотивироваться, работа становится не в радость, и появляются всякие «ненужные» мысли.
Плохое рабочее место, к примеру, шумное, тесное, грязное – все это очень деморализует людей.
Давящая или несправедливая политика компании по отношению к своему персоналу подавляет человеческий потенциал и разрушает энтузиазм и веру в справедливость.
Доминирующее, игнорирующие или манипулятивное поведение руководителей демотивирует людей, снижая эффективность работы и само желание трудиться.
Ну и деньги, конечно. Если оплата низкая, то человек явно не будет стараться, он захочет либо своровать, либо побездельничать, либо будет работать формально.
Но, подчеркиваю еще раз, если все в порядке, это никак не гарантирует ударной работы. Это просто гарантирует, что человек находится в состоянии отсутствия неудовлетворенности. Деньги не мотивируют, они поддерживают.
Если провести мотивационную сессию с руководителями среднего и высшего звена, на которой будет проведен честный анализ демотивирующих факторов, то многие вещи можно изменить в лучшую сторону.
Теория мотивации Абрахама Маслоу
И сейчас самое время сказать несколько слов о теории личности величайшего гуманистического психолога Абрахама Маслоу. И мы сейчас не говорим о известной большинству пирамиде Маслоу. Представляете? Маслоу, но без пирамиды!
Он выделял два типа мотивации в каждом человеке:
- Потребности нужды (дефицитарные).
- Потребности бытия.
Я в эту классификацию добавляю еще и третий вид – патологические потребности.
У них очень сильные отличия. Потребности нужды вызывают напряжение в человеке. Удовлетворение этих потребностей снижает напряжение.
К примеру, голод вызывает все большее желание его удовлетворить. Но как только человек насытится, он становится этаким овощем, или, лучше сказать, увальнем, которому ничего особо и не хочется, кроме как сна, что является еще одной потребностью нужды.
То есть, чем больше ты не удовлетворяешь дефицитарную потребность, тем больше тебе хочется это сделать. Но как только ты ее удовлетворил, на какой-то промежуток времени она исчезает из поля сознания.
С потребностями бытия совсем другой разговор. Удовлетворение их ведет к еще большему увеличению потребности, к еще большему напряжению. Более того, удовлетворение потребности бытия ведет к развитию. Эти потребности в каком-то смысле бесконечны.
Возьмем, к примеру, чтение художественных книг. Чем больше ты читаешь, тем больше тебе хочется продолжать читать. И самое важное, тем больше ты получаешь удовлетворение. И подобное происходит с другим потребностями бытия – занятие спортом, активный отдых на природе, увлечение музыкой, танцами, профессиональное развитие, личностный рост и так далее.
То есть удовлетворение потребности бытия вызывает еще большую потребность, а ее удовлетворение приводит к еще большему удовольствию.
Желание учиться и развиваться также являются потребностями бытия. И сейчас я вам скажу, почему неправильно говорить, что человек «сел на иглу тренингов» или «сел на иглу йоги».
Патологические потребности, к примеру, алкоголь в больших количествах, наркотики в любых количествах, воровство и так далее, с одной стороны, похожи на потребности бытия. Чем больше ты их удовлетворяешь, тем больше тебе еще хочется.
Но знаете, чем кардинально отличаются патологические потребности от потребностей бытия?
Чем больше ты удовлетворяешь паталогическую потребность, тем меньше ты получаешь удовольствие. А в случае потребностей бытия, чем больше ты их удовлетворяешь, тем больше ты получаешь удовольствия.
Я специально здесь привожу 15 мотивов бытия, которые выделил Маслоу. Уверен, что об этом стоит серьезно подумать.
Специально привожу и английский вариант, потому что не всегда уверен в точности перевода.
| Истина | Truth |
| Добро | Goodness |
| Красота | Beauty |
| Целостность | Unity |
| Живость (наполненность жизнью) | Aliveness |
| Уникальность | Uniqueness |
| Совершенство | Perfection |
| Завершенность | Completion |
| Справедливость | Justice |
| Порядок | Order |
| Многообразие | Richness |
| Непринужденность | Effortlessness |
| Наполненность игрой | Playfulness |
| Самодостаточность | Self-sufficiency |
| Осмыслённость | Meaningfulness |
Можно посвятить многие годы развитию и удовлетворению этих потребностей у подчиненных (и у самого себя будет не лишним). И ваши усилия не пропадут даром. Они превратятся в доходы компании, здоровую и развивающую корпоративную культуру и радость людей от работы!
Истинные мотивы по Герцбергу – это потребности бытия по Маслоу. А поддерживающие факторы по Герцбергу – это дефицитарные потребности по Маслоу. Так что все складывается в единую теорию и практику работы по мотивации персонала.
Итог
- Существуют парадоксальные теории мотивации, содержательные и процессуальные.
- При сильной внутренней мотивации введение внешней мотивации снижает внутреннюю. Говоря другими словами, если человеку что-то нравится делать, а вы начинаете обещать ему внешнее поощрение за это (деньгами, подарками), то, когда вы откажитесь от внешнего стимулирования, можете обнаружить, что просто так это человек уже не хочет делать, и у него уже нет такого внутреннего интереса, как раньше. Данный закон носит название эффекта сверхоправдания.
- Чем выше уровень сложности задания, тем меньшая сила отрицательной мотивации оптимальна для данного задания. Применительно к менеджменту можно сказать так. Если вашему сотруднику нужно выполнить простое задание, напоминайте ему об этом редко, но с достаточной силой давления. Если же вашему сотруднику нужно сделать что-то очень сложное, не забывайте напоминать ему об этом каждые часто, и пусть ваше напоминание будет спокойным.
- Содержательные теории мотивации концентрируются на том, кирпичиках мотивации, на том, что мотивирует людей.
Содержательная теория Герцберга гласит, что существуют истинные мотивы и поддерживающие факторы. Истинные мотивы работают на уровень удовлетворенности. Поддерживающие факторы работают на уровень неудовлетворенности. Людей действительно мотивируют достижения, признание, ответственность, труд сам по себе, личностный рост.
Поддерживающими факторами являются условия труда, оплата труда и безопасность, политика компании, начальники, межличностные отношения. Если поддерживающих факторов не хватает, человек находится в отрицательном состоянии. Если все поддерживающие факторы в норме, то человек находится в состоянии «ноль». Чтобы человека перевести действительно в положительное состояние, необходимы истинные мотивы.
- Абрахам Маслоу выделял два типа потребностей – потребности нужды (дефицитарные) и потребности бытия. Потребности нужды вызывают напряжение в человеке. Удовлетворение этих потребностей снижает напряжение. Удовлетворение же потребности бытия ведет к еще большему увеличению потребности, к еще большему напряжению и большему удовольствию. Более того, удовлетворение потребности бытия ведет к развитию. Эти потребности в каком-то смысле бесконечны.
- Патологические потребности характеризуются тем, что человек хочет удовлетворять их больше и больше, только вот удовольствия от этого получает все меньше и меньше.
- Для того, чтобы провести мотивационную сессию и разработать мотивационную карту персонала как в онлайн-режиме, так и в офлайн достаточно связаться с нами, чтобы обсудить ваши потребности в сфере мотивации персонала.
Статьи по теме: 11 функций руководителя №1: как управлять людьми