11 функций руководителя № 1: как управлять людьми

Основные и дополнительные функции руководителя

Что такое функции руководителя?

Функции руководителя — это основные его обязанности, направляющие его работу с точки зрения управления людьми и процессами.

Функции руководителя — это доминантные составляющие его работы, без которых невозможно управление людьми и процессами.

Функции руководителя — это те составляющие и направляющие, которые обеспечивают бесперебойное протекание бизнес-процессов и эффективную работу подчиненных в качестве управляемых сотрудников.

Некоторые авторы ограничивают четырьмя функциями руководителя: планирование, организация, мотивация, контроль. Их называют еще основными процессами. К ним еще добавляют сквозные функции руководителя или связующие процессы: принятие решений и коммуникации. То есть уже получается 6 основных функций руководителя:

• Планирование.
• Организация.
• Мотивация.
• Контроль.
• Принятие решений.
• Коммуникации.

Предлагаю расширить количество функций до 11, добавив еще 5 важных аспектов деятельности руководителя:

• Подбор и оценка персонала.
• Обучение и наставничество.
• Постановка задач и делегирование.
• Проведение совещаний.
• Трудные ситуации: конфликты, токсичные люди и увольнения.

К мотивации присоединены управленческие воздействия, к контролю я добавил обратную связь, к организации прибавлен тайм-менеджмент команды. Итак, 11 функций руководителя № 1.

1. Планирование и постановка целей.
2. Подбор и оценка персонала.
3. Адаптация, обучение и наставничество.
4. Постановка задач и делегирование полномочий и ответственности.
5. Мотивации и управленческие воздействия.
6. Организация и тайм-менеджмент команды.
7. Контроль и обратная связь.
8. Поиск и принятие решений.
9. Проведение совещаний.
10. Эффективные коммуникации.
11. Трудные ситуации: конфликты, токсичные люди, увольнения.

Пройдемся коротко по сути каждой функции руководителя.

Рекомендуем корпоративный тренинг “Тактическое управление” для отработки навыков управления для команды руководителей.

Управленческая функция № 1. Планирование и постановка целей

Первая из первых функций, то, о чем необходимо думать денно и нощно. Как можно что-то делать, не создав перед этим план? Как можно строить дом без чертежа? Как можно построить корабль без точных расчетов? Как можно проехать на автомобиле по незнакомому городу, не посмотрев предварительно на карту и не выбрав оптимальный маршрут?

Планирование может быть стратегическим, тактическим и оперативным. Когда мы планируем, мы ставим цели: компании, отделу, людям и себе. Планирование может предполагать коррекции в процессе реализации задуманного. Сферы планирования могут быть разными – рынок, компания, отдел, подчиненный. Собственное планирование можно разделить на ключевые области, такие, как: финансы, маркетинг, персонал, логистика, продажи, корпоративная культура и так далее (кстати, не обязательно такие).

При постановке целей очень полезно использовать модель SMART и проводить декомпозицию целей. Посмотрите, пожалуйста, на пример декомпозиции цели.

С чем связано планирование? С прогнозами будущего. Во время составления плана нужно сделать прогноз развития событий. Что будет происходить? Что будут делать конкуренты? Какие действия предпримут коллеги из соседних отделов? Что от вас в ближайшие полгода будет ожидать руководство компании? И это все поддается прогнозам!

Управленческая функция №2. Подбор и оценка персонала

Вы сталкивались с ситуацией нехватки персонала? Вам встречались люди, которые великолепно проходили собеседование, но, как только дело касалось реальной работы, они демонстрировали поразительно низкую эффективность, как будто бы специально проникли в вашу компанию, чтобы испортить все дело?

Бывало ли у вас так, что человек был принят на одну должность и оказывался серой посредственностью, но, когда был переведен на другую позицию волею вашей или волею судьбы, то раскрывался и достигал немалых результатов. Уверен, что при желании вы сами можете набросать не одну проблемную ситуацию, связанную с оценкой персонала и приемом на определенную должность.

Вся загвоздка в том, что мы не знаем всех технологий оценки и приема на работу. А эти технологии давно уже придуманы и эффективно используются другими. К примеру, есть отличная технология проведения интервью STAR: situation — target — action — results. С какой сложной ситуацией вы сталкивались? Какие цели вы ставили, чтобы разрешить ее? Какие действие вы производили? Каких результатов вы достигли?

Так что, развивайте такую функцию руководителя, как подбор и оценка персонала.

Управленческая функция №3. Адаптация, обучение и наставничество

Руководители часто недооценивают или даже забывают про обучающую функцию руководителя. Некоторым кажется, что если взять нужного человека на должность, то он станет хорошо работать. Мы уверены, что это как раз то исключение, которое подтверждает общее правило.

Нужно быть наставником для подчиненных постоянно. Обучение должно быть ежедневным, еженедельным, ежеквартальным, ежегодным. И обучать должен непосредственный руководитель своих подчиненных.

Если вы заучите эти слова и будете повторять их каждый день, то работа вашей компании или отдела улучшиться во много раз. Просто необходимо обучать персонал.

Чему учить и как учить? Учить корпоративной культуре, учить технологиям, принятым в компании. Учить непосредственной профессии. Учить управлению, учить переговорам. Учить взаимодействию в команде. Учить писать письма, пользоваться программами. Учить делать выводы и ставить цели.

Наставничество касается не только обучению hard skills и soft skills, но и привитие определенных правил и норм, определенных шаблонов поведения.

Создание необходимых ценностей внутри субъективной картины мира подчиненного — это также часть наставничества, часть важной функции руководителя.

Рекомендуем корпоративный тренинг “Наставничество как стиль управления” для руководителей, которые хотят развивать свою команду.

Управленческая функция № 4. Постановка задач и делегирование полномочий и ответственности

Во-первых, необходимо разделять понятия «постановка задач» и «делегирование полномочий и ответственности». Задачи ставятся в рамках компетенции сотрудника. А когда мы делегируем, мы наделяем подчиненного новыми полномочиями и новой ответственностью. Несмотря на кажущуюся похожесть есть серьезные отличия.

К примеру, сотрудник не имеет права отказаться от выполнения данного ему задания, но может сказать, что не справится с новыми делегированными делами. Менеджеры первого звена, линейный менеджеры часто не имеют возможности делегировать, потому что сами не обладаю большим широким кругом полномочий.

Чем выше руководитель по должности, тем больше у него возможностей и необходимости к делегированию.

Средний менеджмент уже имеет определенные дела, которые может передать своим сотрудникам, а топ-менеджеры, наделенные большим количеством полномочий, соответственно могут передавать много своих дел вниз по иерархической лестнице.

Задача ставить правильные задачи озадачивает многих незадачливых менеджеров. Вы можете применять мою авторскую модель «МАРСОВ» и алгоритм – пять шагов постановки задачи.

Чем более профессионален руководитель, тем искуснее он ставит задачи своим подчиненным.

Для эффективного делегирования вы можете взять на вооружение мою авторскую модель «СОПКИ».

Технологии постановки задач и делегирования полномочий и ответственности — это важные составляющие данной функций руководителя.

Рекомендуем корпоративные тренинги “Постановка задач сотрудникам” и “Делегирование полномочий”.

Управленческая функция № 5. Мотивация и управленческие воздействия

Как строить мотивирующую систему у себя в компании, в отделе, среди своих подчиненных? Какие меры позволяют активизировать персонал? Что такое внутренняя и внешняя мотивация? Что лучше, ориентация на процесс или ориентация на результат? С какой периодичностью необходимо производить мотивационные воздействия, и какую силу мотивации выбирать? Об этом речь.

Сразу оговорю отдельно, что под мотивацией здесь имеется в виду именно стратегическое построение и тактическая реализация той или иной мотивирующей системы.

Мотивация — это в первую очередь создание системы, которая работает как часы. От правильного и своевременного построения системы мотивации персонала зависит более 50% эффективности работы компании.

Чтобы углубиться в изучение системы мотивации рекомендую прочитать мои статьи «Две работающие модели мотивации персонала» и «Мотивация персонала. Парадоксальные и содержательные практики».

С другой стороны, руководителю необходимо уметь осуществлять конкретные управленческие воздействия, носящие оперативный характер. Речь идет о конкретных способах оказания влияния при непосредственном разговоре с подчиненными один на один или на собрании. Вот лишь небольшой список таких методов: аргументация и убеждение, эмоциональное заражение, внушение, давление, критика, похвала, приказ, предложение взять ответственность, просьба.

Если мотивация является структурой, общим планом, чертежом здания, то управленческие воздействия — это кирпичики, из которых складывается взаимодействия между руководителем и сотрудниками.

Поговорим об управленческих воздействиях

Сколько способов воздействия на подчиненного вы применяете в своей практике? Понимаете, о чем идет речь? Вы вызываете подчиненного в свой кабинет или к своему столу (если кабинет вам еще не положен, но ничего все впереди) после какого-то проступка. Что вы ему говорите? Как? Какой метод оказания влияния вы используете? Убеждение, эмоциональное воздействие, внушение, критику, какой-то другой способ?

А если критику, то какой конкретно способ? Критика-сожаление или подбадривающая критика? А может быть, критика-угроза? А какую форму похвалы вы используете? Вопросы можно продолжать. Ответы на эти вопросы усиливают ваше умение осуществлять данную функцию руководителя.

Каждому руководителю необходимо произвести инвентаризацию собственных способов управленческих воздействий, чтобы осознать, насколько широк ассортимент используемых методов и насколько он может стать более гибким при оказании влияния на подчиненных.

Рекомендую вам использовать модель ситуационного лидерства Фидлера, а также ситуационную модель Бланшарда–Херси. А еще есть практичная модель ожиданий Врума. Все эти модели сильно развиваю мотивирующую функцию руководителя.

Пример индивидуально-ориентированного управления

Также нельзя не сказать об индивидуально-ориентированном управлении.Под индивидуально-ориентированным управлением мы понимаем учет индивидуальных характеристик людей с целью применения к ним наиболее результативного способа воздействия. Разумеется, вы в праве всех поощрять или наказывать под одну гребенку! Кто же у вас это отнимет? Но! Но вот вам показательный случай, который все ставит на свои места.

В одной компании, которая занимается разработкой и производством высокотехнологичного оборудования есть большой штат инженеров. Один инженер, самый старший по возрасту уже достаточно пожил и наделен житейской мудростью. Второй инженер лет сорока является счастливым обладателем болезненного самолюбия. Третий, самый молодой, всего лишь несколько лет после института, бодр, верит в себя, мечтает большой о карьере, рассматривая данную работу как стартовую площадку. Каждый является специалистом в своем деле, и это никак не значит, что они не имеют представления о том, что делают другие.

Проект, над которым наши уважаемые инженеры работают, не выполнен в срок. Если хорошо покопаться в существе дела, то виноват каждый (как это часто и бывает; легче, когда виноват один), кто-то в большей степени, кто-то в меньшей. Главный инженер вызывает всех троих и устраивает коллективную взбучку, потому что сам полчаса назад имел очаровательный по использованным эпитетам разговор с генеральным директором.

Главный инженер говорит, обращаясь ко всем, одинаковые слова, но интонация, с которой он говорит о том или ином подчиненном, разная. Затем он вызывает каждого к себе в кабинет. И тут разными является не только интонация, но содержание сказанного. Ведь то, что положено одному, не гоже другому. То, что влияет на одного, как мотиватор, на другого имеет сильное сковывающее воздействие.

Управленческая функция № 6. Организация и тайм-менеджмент команды

Мало только запланировать дела, надо их еще и выполнить, а для исполнения нужна организация, администрирование. Организационная функция руководителя пересекается и с постановкой задач, и с принятием решений, и с тайм-менеджментом, и с контролем. Тем не менее, организация — это отдельный процесс, которым должен управлять руководитель.

Для того, чтобы организовать дела, нужно их правильно распределить, необходимо найти ресурсы, такие как деньги, время, информация, технологии и, конечно, люди.

Организация требует разных умений — умения работать в многозадачном режиме; способности быстро принимать оперативные решения; умения ориентироваться в сложной ситуации и выявлять главное, отбрасывая второстепенное; понимания, что нужно делать самому, а что надо передать для выполнения подчиненным; умения находить ресурсы и распределять их.

Что еще важно при организации, так это работа с текучкой. Сколько времени занимают у вас текущие дела? 20%? 30%? 40%? 50%? Не буду продолжать, потому что знаю, что у некоторых менеджеров работа с текущими делами отнимает до 90% времени! Правильно ли это? Вопрос не праздный и сложный. Есть разные точки зрения. Кто-то восклицает: «Так в этом и заключается моя работа!» А кто-то ропщет: «Как не хватает времени на то, чтобы подумать, просто подумать!»

Организация — это налаживание механизма работы компании или отдела, как часы, как двигатель автомобиля. А бывают и живые организации, как сердечно-сосудистая система человека, как ДНК.

К организации относится и информирование. Как часто вам не хватает информации? А как часто информации так много, что голова идет кругом, и не знаешь, что значимо, а что нет? Одинаково часто, одинаково много. Странно, но факт. Вот если бы ту, информацию, которая была избыточна в одном случае, перекачать туда, где информации не хватает! Как же быть? Если мы сами иногда не справляемся с управлением информацией, что же говорить о наших подчиненных!

Руководители должны помогать подчиненным усваивать то, что необходимо. Делать так, чтобы они не знали того, что не надо знать. Более того, нужно прилагать усилия, чтобы подчиненные забывали то, что пора сбросить со счетов и вспоминали то, что напрасно утрачено.

Информация не доходит до нужного человека, информация утрачивается, информация искажается, иногда информация, что называется привносится, то есть, подчиненным добавляется то, что изначально и не предполагалось, внося путаницу в работу.

Вспомните хотя бы игру в испорченный телефон! Уверен, что вы в нее играли. Когда вы слушали, во что превратилось изначальное послание, вам было очень смешно. Когда вы узнаете, во что превратился отданный вами приказ, вам грустно.

По поводу тайм-менеджмента команды, как составляющей данной функции руководителя, предлагаю прочитать статью о 21 методе управления временем и выбрать необходимое для вас. Также рекомендую вам разобрать со своим подчиненными ошибки управления временем по авторской модели «ТОПИ» и научить сотрудников применять авторскую модель «ПИНТА».

Рекомендуем корпоративный тренинг “Управление временем” для команды руководителей.

Управленческая функция № 7. Контроль и обратная связь

Функция контроля имеет высочайшее значение во всех сферах деятельности. Рецепторы ваших органов чувств дают информацию вашему мозгу о том, в каком положении находится сейчас ваша рука, что происходит в метре от вас, кто говорит и о чем говорит, насколько свежая пища, которую мы едим. Мы ставим определенные цели в своей жизни и затем сверяем достигнутое с задуманным. Мы подвергаем себя так называемому самоконтролю.

Кстати и к месту будет сказать, что в понятие «контроль» люди вкладывают как минимум два смысла.

Первое значение контроля — получение обратной связи о том, что происходит, получение информации, которая дает представление о состоянии дел на данный момент, понимание, насколько мы продвинулись к поставленным целям и получаем ли мы нужный результат.

Второе значение контроля — сдерживание нежелательного на данный момент поведения или подталкивание к нужной деятельности.

Не зря же говорят «он умеет контролировать свои эмоции» или «пожалуйста, контролируй себя».  Или говорят и так: «Что у тебя продавцы с клиентами не разговаривают, ты вообще контролируешь их деятельность?» — или: «Почем у твоих рабочих снизилась выработка продукции, что там у тебя в цехе происходит?» То есть, в понятии «контроль» заложен смысл и сбора данных и реагирования на эти данные.

Можно высококвалифицированным работникам профессионально поставить задачу, замотивировать их на выполнение. Можно, еще как можно.  И все это может оказаться всуе, бесполезно без надлежащего контроля. Позволим себе более резкое заявление. Контроль – наиболее слабое место менеджмента, особенно российского.

М. Е. Салтыков-Щедрин говорил, что необыкновенная суровость российских законов компенсируется абсолютной необязательностью их исполнения. Вы понимаете, о чем я? Когда жил этот великий русский писатель? С этого времени мало что изменилось. По крайне мере, в смысле людей и порядков. Это у нас это бывает — всех напугать жесткими мерами и ничего не предпринимать или делать это настолько избирательно, что люди вообще перестают что-либо соображать. В смысле, что хорошо, а что плохо! Они не понимают правил игры.

Существует, как минимум, три вида контроля, который необходимо применять: упреждающий контроль, контроль процесса и контроль результата.

Упреждающий контроль предполагает ваше знание процесса и предупреждение ошибок еще до начала деятельности. Вы, понимая, где могут быть ошибки, говорите подчиненному о том, на что обратить особое внимание. Контроль процесса предполагает расстановку контрольных точек, на которые необходимо смотреть, когда подчиненные проходят эти точки. Контроль результата фокусируется на достижениях. Вы используете все три вида контроля? Вы используете их эффективно?

Сейчас уместно сказать о двух принципах функции руководителя — контроля: принцип минимакса и принцип единства постоянства и непредсказуемости.

Принцип минимакса можно сформулировать таким образом – количество контрольных точек должно быть минимальным при максимальном охвате подконтрольных областей.

Почему? Иначе, контроль, контроль над контролем, контроль над контролем контроля и так далее. Никаких денег не хватит и людей. Более того, система становится ригидной.

Принцип единства постоянства и непредсказуемости гласит, что необходимо, как поддерживать постоянных точки контроля, о которых знают подчиненные, так и осуществлять без предупреждения контролирующие замеры в разных точках бизнес-процесса.

Мы предлагаем вам поработать с этой функцией руководителя очень серьезно, чтобы она стала неотъемлемой частью вашего управленческого актива (если такой до сих пор не является по стечению каких-то странных и необъяснимых обстоятельств).

После контроля в первом смысле этого слова, наступает контроль во втором смысле — сдерживание нежелательного поведения людей и поддержка правильных действий. Это происходи в форме обратной связи сотрудникам и коллегам.

Какие правила обратной связи вы используете? Как вы даете обратную связь? Обратная связь может быть корректирующей и поддерживающей. Можно и нужно применять разные технологии и алгоритмы.

Эффективная обратная связь позволяет вам поддерживать нужное поведение людей и корректировать неверные действия.

Я разработал свою авторскую модель обратной связи «СНАРК»: ситуация — намерения — активность — результат — комментарии. Когда даешь обратную связь, сначала вместе с сотрудником изучи ситуацию, затем обсуди, какие намерения, цели были у сотрудника. Далее нужно проанализировать его активность и каким результатам она привела. А в итоге нужно дать комментарии, что было правильно, что можно изменить и что делать дальше, чтобы не повторять ошибки.

Управленческая функция № 8. Поиск и принятие решений

А вот принятие решений – это наш конек, наша козырная карта. Я написал недавно отдельную книгу по поиску и принятию решений «Найди решение!», которую, конечно, рекомендую всем прочитать и взять на вооружение. Вы можете даже скачать бесплатно избранные главы. В планах еще одна, которая будет посвящена ошибкам при поиске и принятии решений. И вы можете прочитать уже пару моих статей по поводу причин ошибок принятия решений: про когнитивные искажения и анализ нескольких причин ошибок.  

Нужно уметь принимать индивидуальные и групповые решение. Необходимо понимать разницу между алгоритмическими и эвристическими решениями. Можно использовать семь шагов принятия решения. Топ-менеджера рекомендую использовать модель Кеневин, чтобы понимать, как себя вести между хаосом и порядком.

Вы можете использовать алгоритм поиска и принятия решений. Также полезно применять методы визуализации. Если вам необходимо провести анализ проблемы, рекомендую диаграмму Исикавы.

Если вам нужно включить больше креативного мышления при поиске решений, обратитесь к методу обратной или измененной установки и методу «Случайное слово».

Сладость принятия верных решений. Гордость за вовремя сказанное слово и содеянный поступок. Горечь собственных ошибок, приведшим к печальным последствиям, и мудрость признания причин ошибочных действий. Умение учиться и принимать свой опыт и чужой опыт. Прорывные технологии поиска новых возможностей. Целеустремленная деятельность и успех.

Принятие решений — сквозная функция руководителя, которая пронизывает всю его деятельность, все его существование.

Чтобы вы не делали на своей работе, в каждый момент времени вы принимаете решения. Набирая нужных людей, обучая их, ставя им задачи и мотивируя их, контролируя их деятельность и производя то или иное управленческое воздействие, вы принимаете решения.

Чем выше вы по должности, тем больше ваша работа предполагает принятие ключевых решений.

И, хотите ли вы этого или нет, эти решения определяют дальнейшее существование — ваше, ваших подчиненных, вашего отдела и вашей компании, а иногда и вашего внешнего окружения — рынка.

При принятии решений также часто необходимо анализировать риски. Для этого используйте метод «Галстук-бабочка» и модель управления рисками «РИСКНУ».

Рекомендуем корпоративный тренинг “Принятие управленческих решений” для команды руководителей.

Управленческая функция № 9. Проведение совещаний

Строго говоря, проведение совещаний — это важнейшее умение руководителя. Даже если у вас всего 3 человека в подчинении, во-первых, в и с ними проводите короткие собрания, и, во-вторых, вы можете проводить совещание для своих коллег, когда вы не руководите ими формально, но управляете проектом, в который они входят.

С какими проблемами сталкиваются компании, почему они достаточно часто заказывают у нас тренинг «Проведение эффективных совещаний»? Посмотрите на этот список. Вы находите что-нибудь знакомое?

• Некоторые вещи могут эффективно обсуждаться без собраний.
• Люди приходят неподготовленные на собрания.
• На совещания приглашаются лишние люди, которые просто просиживают там и тратят свое время.
• На совещания забывают пригласить нужных людей.
• Организаторы совещаний часто забывают озвучить повестку, цель собрания, расписание совещания, ключевые пункты обсуждения. Поэтому у участников складывается разное представление о том, что делать на совещании и что обсуждать.
• Ведущие собрания не контролируют достаточно процесс проведения собрания. Из-за этого происходит отступление от повестки, от целей и ключевых пунктов собрания. В результате люди отвлекаются, кто-то переключает внимание не несущественные для данного вопроса пункты, кто-то отмалчивается, кто-то раздражается по типу: «Почему мы обсуждаем не то, что хотели изначально?!» Совещания часто затягиваются.
• Ведущие собрания могут использовать слишком авторитарный стиль управления, подавляя мнения других, или слишком попустительский стиль, способствую сумятице и бардаку.
• Ведущие совещаний не используют или используют неправильно разные технологии обсуждения и поиска решений. К примеру, в половине случаев, когда люди говорят о мозговом штурме, после первых высказанных идей начинается стремительная критика со стороны. Но это не мозговой штурм!
• Участники совещания вносят разный вклад, одни слишком заполняют собой все пространство, другие не предлагают свои идеи, хотя могли бы.
• Некоторые люди выступают на совещаниях без должных презентационных навыков и умений, не умея предлагать свои идеи.
• Некоторые участники собраний деструктивно критикуют чужие идеи и либо защищают только свои, либо, вообще, ничего не предлагают.
• Результаты собраний не фиксируются, не подводятся итоги, нет четкого плана, что мы будем делать после. Получается работа вхолостую.
• Не распределяется или неправильно распределяется ответственность за выполнение того, что обсудили на совещании. Люди послушали, разошлись и половину забыли. А кто и что будет делать?
• Участники сами не хотят брать ответственность за принятые решения на совещании. Происходит перекладывание ответственности после собрания.
• Нет достаточного контроля за исполнением принятых на собрании решений.

По-моему, у нас достаточно оснований для того, чтобы овладеть технологиями и искусством проведения совещаний.

Эффективно проведенное совещание позволяет ставить собирать информацию, ставить цели, обучать людей, разрешать конфликты, искать и принимать решения, распределять ответственность и подводить итоги, используя интеллектуальные ресурсы и опыт всей группы.

Рекомендуем корпоративный тренинг “Эффективные совещания”.

Управленческая функция № 10. Коммуникации

Наравне с принятием решений, вторая управленческая функция, которая является сквозной и буквально пронизывает всю деятельность руководителя — это функция коммуникации или, говоря по-русски, общение. Один из топ-менеджеров транснациональной компании говорил приблизительно следующее: «Самое основное в моей деятельности заключается в том, что я общаюсь с людьми».

Вы общаетесь с людьми, когда проводите интервью, вы разговариваете с подчиненными, когда ставите им задачи или получаете дополнительную информацию, чтобы произвести соответственный анализ их деятельности, вы коммуницируете с сотрудниками, когда оказываете на них влияние и когда обучаете их. В общем, что тут объяснять?! Какие мы эффективные руководители, если не умеем искусно общаться? Вопрос риторический, но не праздный. Он праздничный, да, да, именно, праздничный! Потому что душу каждого человека наполняет радость и воодушевление, когда он видит, насколько общение является благодарной функцией руководителя!

Мы выделим несколько тезисов, которые и будут для нас теми сковородками, на которых мы будем печь блины коммуникативной функции (с надеждой, что даже первый блин не будет комом).

• Умение вступать в контакт.
• Умение слушать и слышать людей.
• Умение излагать свои идеи, аргументировать и убеждать.
• Умение работать с сомнениями и сопротивлениями сотрудников.

Коммуникативная функция является сквозной, которая обеспечивает успех реализации остальных функций.

Нам необходимо понимать различия между деловым и личным общением и умело использовать и то, и это. Общение — это не только слова (хотя и слова — это уже немало, ведь слова создают события), но и все, что эти слова делает реальностью. Коммуникации включает в себя еще и невербальный компонент: жесты, мимика, движения и голосовые характеристики.

Частным случаем коммуникативной функции является представительство: мы представляем свой отдел, когда защищаем его интересы перед руководством и когда решаем спорные вопросы с руководителями параллельных служб; мы представляем компанию, когда ведем переговоры с вип-клиентами или с государственными органами; мы представляем своих акционеров, когда доводим до подчиненных планы развития компании на ближайший год и основные принципы новой корпоративной политики.

Рекомендуем корпоративный тренинг “Эффективные коммуникации для руководителей”.

Управленческая функция № 11.  Трудные ситуации: конфликты, токсичные люди, увольнения

Для руководителя недостаточно уметь общаться с людьми в спокойной атмосфере, нужно еще уметь работать с конфликтами, токсичными людьми и, к сожалению, иногда увольнять людей. А для этого требуются особые умения и технологии.

Как при вождении автомобиля, человек может уметь водить машину в спокойной, обычной и привычно обстановке, но для того, чтобы ездить в другой стране, хорошо бы познакомиться с тем, чем отличаются правила дорожного движения. А для того, чтобы водить машину в Англии или в Новой Зеландии, нужно привыкнуть к левостороннему движению, иначе возможно встречка.

В работе с трудными ситуациями, конечно, нет ничего магического, но дополнительные знания и навыки определенно нужны. Навыки вырабатываются в процессе практики, реальной и смоделированной, к примеру на тренингах. Знания вы можете получить в этой и других книгах, просматривая обучающие видео, а также пообщаться со старшими, умудренными опытом коллегами.

Руководителю необходимо сканировать ситуацию и возможные социально-психологические напряжения между людьми, чтобы предотвращать конфликтные ситуации.

Нужно уметь быстро разрешить конфликтную ситуацию, перевести негативную энергию противостояния в позитивную энергию повседневной работы. Мы обсудим несколько практичных приемов управления конфликтами.

Также следует вовремя отслеживать токсичных людей, которые заражают отрицательными, деструктивными эмоциями остальных, и обесточивать их. Мы обсудим, как вы это можете сделать.

С одной стороны, иногда инициаторами увольнения являемся мы. И тогда нам предстоит неминуемо осуществить трудный разговор с подчиненным.

В идеале нужно уволить неэффективного сотрудника так, чтобы он понимал, что расставание с вашей компанией — лучший для него сценарий развития событий.

Еще можно сказать, что увольнение — это искусство расставания на заранее оговоренных условиях.

С другой стороны, подчас из компании уходят ценные кадры. В этом случае перед окончательным расставанием руководителю нужно провести интервью, чтобы найти ответы на несколько вопросов. Что сотруднику нравилось в работе у вас? Что сотруднику не нравилось? И почему он увольняется? Ответы на эти вопросы могут дать вам ценную информацию, чтобы совершенствовать свою компанию в целом и себя, в частности.

Итог

Посмотрите еще раз на все функции руководителя.

1. Планирование и постановка целей.
2. Подбор и оценка персонала.
3. Адаптация, обучение и наставничество.
4. Постановка задач и делегирование полномочий и ответственности.
5. Мотивации и управленческие воздействия.
6. Организация и тайм-менеджмент команды.
7. Контроль и обратная связь.
8. Поиск и принятие решений.
9. Проведение совещаний.
10. Эффективные коммуникации.
11. Трудные ситуации: конфликты, токсичные люди, увольнения.

Выделите, пожалуйста, 3 управленческие функции, которые вы лучше всего исполняете. Продолжайте в том же духе! Это ваша сила. Теперь выделите 3 функции руководителя, которые у вас больше всего хромают. И развивайте их в течение ближайших трех месяцев. И вы, я уверен на 100%, повысите свою управленческую компетентность значительно!

И под конец предлагаю замечательный анекдот

В симфонический оркестр приходит новый дирижер. Он очень волнуется и переживает. Первое выступление, взмах дирижерской палочки и все проходит великолепно, на ура. Публика в восторге. Всю неделю на выступлениях аншлаг: крики браво и цветы. В конце недели, в воскресенье дирижер очень усталый и невероятно довольный сидит у себя в гримерке после выступления.

К нему заходит первая скрипка и говорит:

— Василий Петрович, хорошо бы проставиться оркестру, ящичек коньяка, к примеру, Courvoisier VSOP.

— А с какой стати?

— А то мы будем играть то, что вы дирижируете!

В этом анекдоте как минимум два смысла. Первый — нужно уметь правильно дирижировать своей командой специалистов, необходимо искусно и эффективно управлять.

Второй смысл — надо создать такую команду, так отладить процессы, чтобы даже если ты делаешь что-то не так или вообще отсутствуешь, твоя компания или отдел работали безупречно.

Знаете, что такое идеальный руководитель? Идеальный руководитель — это тот, о котором знают, что он есть. И это знание уже заставляло все механизмы менеджмента вращаться слаженно и с высокой производительностью. Но для этого нужно постараться.