Знаете ли вы парадокс Абилина?
Парадокс впервые описан Джерри Харви, который рассказывал анекдот про город Абилин (штат Техас). В жаркий день семья (муж, жена, и родители жены, то есть тесть и теща мужа) играет в домино, и вот теща предлагает съездить в город Абилин, чтобы там пообедать. Муж говорит: «Пожалуй, не плохо». Тесть решает подстроиться под других и говорит: «Отлично, а твоя жена не против»? Жена отвечает: «Да, я как раз там давно не была».
Дорога была изнурительной, пища в ресторане оказалась не вкусной. Через четыре часа они вернулись раздраженные. Тесть, чтобы разрядить атмосферу, сказал: «Ну, что ж, неплохая была поездка». Жена ответила: «Я бы, конечно, лучше осталась дома, но вы все втроем были так заражены энтузиазмом, что я решила к вам присоединиться».
Муж, вторя ей, сказал: «Я тоже не хотел ехать, просто поддержал тещу».
Теща ответила ему, что предложила это, потому что ей показалось, что всем скучно. Все они хотели остаться дома, но все поехали.
Парадокс заключается в том, что группа может принять общее решение, которое противоречит желаниям и мнению всех членов группы, если бы они высказали его по отдельности. Но, так как каждый думает, что его интересы противоречат групповым и не хочет спорить или сопротивляться, то он соглашается с «мнением группы».
Почему такое возникает?
Говорят, что надо учиться на чужих ошибках. Просто сказать, да сложно сделать. Вы когда-нибудь ловили себя на том, что видели чужую ошибку, а потом совершали ее сами?
Есть другая поговорка. Учиться надо на своих ошибках, а на чужих зарабатывать деньги. Вот это уже ближе к нашему подходу. Если человек совершает ошибку и признается в этом самому себе, он готов к изменениям. Он пережил эту ошибку всем своим существом, он сделал ее частью своей личности, и теперь эта ошибка становится еще одним шагом к успеху, еще одной книгой, которую он действительно прочитал.
Кто-то из авторитетов в сфере управления сказал, что хороший менеджер не только делает большие деньги, но он еще создает смыл существования для тех, кто его окружает. Лидер и команда. Не так часто можно встретить руководителя, который не желал бы сплоченной работы своей команды.
Но как достичь той сплоченности, которая дает синергию? Напомню вам, что под синергией понимается следующее: «1+1 = больше, чем два». Иногда плохая работа команды дает противоположный синергии эффект: «1 + 1= 1,5», в самых запущенных случаях «1+1= 0». Нет ошибаюсь! Именно в самых запущенных случаях формула будет следующая «1+1 = – 2».
Основные элементы, которые важны для эффективного управления командой
Давайте определимся, на какие составляющие можно разделить командную работу:
- Командная корпоративная культура.
- Формальная структура компании, отдела, группы понимание роли каждого.
- Распределение неформальных ролей.
- Проведение групповых обсуждений, в том числе групповой поиск и принятие правильных управленческих решений.
- Передача технической и управленческой информации.
- Сосредоточенность каждого на нескольких декларируемых целях компании с одновременным пониманием исключительных задач каждого.
- Личная совместимость.
Я не берусь сейчас писать про все перечисленные составляющие управления командой, но вот про структуру и про роли как формальные, так и не формальные мы поговорим серьезно и обстоятельно.
Управление командой: формальная структура, понимание роли каждого
Мы не будем здесь и сейчас рассматривать различия, преимущества и недостатки различных управленческих структур. Для нас сейчас главным является общее понимание важности правильной организации взаимодействия как в компании в целом, так и в каждом отделе в частности. С точки зрения менеджмента роли должны быть строго разграничены. Диффузия ролей при регулярном менеджменте недопустима.
Когда обязанности, которые должен выполнять коммерческий директор, выполняет директор по производству, может возникнуть недопонимание и даже конфликт. Важной задачей каждого руководителя является разделение функций и выстраивание границ между должностями. Посмотрите, пожалуйста, на рисунок.
Функционал компании и функционал должностей. Идеальный вариант
Общая площадь всей фигуры, которая обозначена четырьмя черными точками – это функционал вашей компании. Участки внутри фигуры – это обязанности конкретных должностей в компании. В принципе все достаточно ясно. Есть должности, между ними разделены все необходимые и достаточные функции компании, которая за счет такого деления работает эффективно. В идеале так оно и есть.
Первая проблема управления командой
Проблема номер один заключается в том, что в компаниях может не быть четкого распределения обязанностей. Остаются белые пятна, за которые никто не отвечает. Данную проблему необходимо решать руководителю, менеджеру в первую очередь. Более того, лучше до этого вообще не доводить.
Каждый человек должен понимать, что он может делать, что он должен делать, что не является его обязанностями или ответственностью. Понимаю, мир не идеальный, команды тоже не совершенны, но во всяком случае к этому нужно стремится.
Белые пятна в функционале компании
Вторая проблема управления командой
Допустим, мы свою первую управленческую проблему решили. Допустим (тут нельзя не улыбнуться, выразив легкое сомнение, не более того). Есть проблема номер два.
Ее суть в том, что люди, занимающие определенные позиции в компании, могут не однозначно понимать свои обязанности. То есть распределение функций в компании и представление людей о данном распределении могут отличаться!
«Какая свежая мысль!» – иронично подметите вы. Но это происходит сплошь и рядом. Вы согласны? То есть, на один рисунок накладывается другой, причем подчас с явным смещением, явным для стороннего наблюдателя, но не для тех, кто вовлечен в работу. Решать проблему номер два – задача любого руководителя, задача менеджера.
Белые пятна в функционале компании и искаженные представления должностей
Третья проблема управления командой
Допустим, мы и эту проблему решили, допустим (здесь уже наша улыбка выражает сильное сомнение, граничащее с осмеянием собственного допущения). Полагая, что задачи менеджмента мы решать можем, мы оказываемся перед проблемой номер три.
И эта проблема непосредственно касается лидерства. Честно вам скажу, мне кажется, что это одна из самых главных задача лидерства. Да, да, вы не ослышались, одна из самых главных, если не самая главная!
Итак, проблема номер три – это проблема границ. Нам хочется, чтобы границы были прочерчены четко, чтобы все знали свои обязанности, чтобы у каждого человека было ясное осознание своих функций. Желание наше понятно. Но насколько это реально?
Отсюда можно предположить две ситуации. Первая – нежелательная для нас, но крайне распространенная, вторая – желательная для нас, но крайне нераспространенная. Что же обычно происходит? А я знаю, что обычно происходит. И вы тоже это знаете, только не всегда готовы признаться в этом или заметить данное положение дел! Так в чем же дело?
Ваши люди не торопятся делать «лишнюю» работу. Каждый из них самостоятельно определяет, что является его делом, а что уже не его обязанность. Происходит некоторое сжимание, стягивание границ.
У каждого подчиненного оказывается на руках свой кусок шагреневой кожи! И, как вы понимаете, образуются спорные участки, белые пятна, ответственность за которые перебрасывается друг на друга. Послушаем несколько реплик из толпы.
- Это отдел маркетинга должен делать!
- Пускай начальник отдела склада разберется со своими людьми!
- Заказы надо правильно оформлять!
- Мы свою работу делаем!
- С какой стати я должен за него что-то делать!
- Мне за это денег не платят!
И так далее! А страдает от этого компания в целом и каждый член команды, в частности. Сами знаете, как легко перебросить ответственность на другого. И сами знаете, чем это заканчивается. Чем? Резким снижением эффективности работы!
Стягивание границ – задача для руководителя
Задача руководителя при управлении командой – выстроить четкие границы ответственности, однозначно их прочертить. Причем задача более высокого порядка – еще и прописать, что делать людям, если возникают спорные моменты!
Получается надо достичь такого уровня, чтобы никогда не было сомнений, чье это дело, а если все-таки такие сомнения возникают, люди должны знать, как решаются подобные спорные ситуации.
К примеру, можно самому выступать арбитром или назначить третье лицо, ответственное за ситуацию неопределенной ответственности.
Понимаете? Всегда должен быть ответственный! Всегда!
Даже если ответственность неопределенная, тогда должен кто-то отвечать за решение этих ситуаций неопределенности. Это сложно, но не невозможно. Хороший менеджер в хорошем костюме с идеальными стрелками на брюках может справиться с этой задачей.
Работа на опережение – установка для эффективного управления командой
А какая задача стоит перед руководителем, перед лидером?!
Здесь вот в чем дело. Так как границы прописать достаточно сложно, тем более что этому мешает изменяющийся мир, внешняя рыночная ситуация, внутренние естественные колебания в компании, то можно пойти другим путем. Путем лидера.
Надо, чтобы каждый человек видел свою границу ответственности с некоторым «захлестом», с перекрытием. И чтобы, осознавая, что иногда надо выполнять часть работы с неопределенной ответственностью, и даже с чужой ответственностью, сотрудник не просил за это дополнительных денег и не выражал неудовольствия! Это должно стать естественным состоянием дел!
Работа на опережение
Можно отправить по мейлу письмо своему коллеге и считать, что твое дело сделано. А можно потом еще ему позвонить и сказать: «Я тебе новый план выслал. Обрати, пожалуйста, внимание на пункты 3 и 6. Кстати, твой ответ нужен до 14 июля».
Можно сделать и больше движений в сторону своего коллеги. Можно позвонить 12 июля и напомнить о важном письме: «Послезавтра мы все собираемся, очень нужно твое видение ситуации!»
А лидеру необходимо создать такую атмосферу среди людей, чтобы они, как раз-то, так и делали. Я называю это – работа на опережение. Когда люди в команде предупреждают возможные ошибки друг друга, значит в этой команде эффективный лидер!
Создавать установки в своих подчиненных или коллег на опережающую деятельность, на предупреждение чужих ошибок – это и есть основное предназначение лидера!
Как всегда, везде есть свои тонкости. Механистическое введение какого-либо принципа не даст нужных результатов. Более того, это может привести к результату обратному!
Представьте себе, в отдел пришел новый руководитель. Он собрал всех вместе и сказал, что теперь действуют новые принципы. Один из них – надо предупреждать чужие ошибки.
Все разошлись выполнять. Что потом?
Подходит один сотрудник к другому и говорит: «Ты не правильно заполняешь отчеты»! Тот ему через два часа в ответ: «Я слышал, как ты разговариваешь с нашими поставщиками, так нельзя»! Наверное, вы уже понимаете, к чему это приведет. Классическая ситуация «ты козел – сам козел»! Эффект обратный.
Вместо командной работы серьезное напряжение в группе, переходящее в конфликтные отношения. Лидера этого высшее руководство убирает, понимая, что это он дров наломал из-за своей некомпетентности. Люди находятся в «раздрае» и недоумении. Они хотят, чтобы все было по-старому.
Ставят нового руководителя. Он говорит: «Каждый должен заниматься своим делом, за ошибками других слежу я!» Относительное спокойствие восстановлено. Механизмы менеджмента спасли ситуацию, созданную неумелым лидером. Мы вынуждены диагностировать полное отсутствие командного лидерства!
И чтобы такого не допустить, лидеру нужно не только создать атмосферу взаимной поддержки и подстраховки, но и объяснить, как давать другу щадящую, экологичную обратную связь, а если и критиковать друг друга, то только конструктивно.
Подведение итогов
Итак, первая задача руководителя как менеджера для эффективного управления командой – описать должностные обязанности.
Вторая задача руководителя как менеджера – убедиться в том, чтобы люди понимали, что они должны делать и что не должны.
Третья задача руководителя уже как лидера – создать в людях установку на опережение и предупреждение ошибок и белых пятен ответственности.
Крайне важное для командного лидера умение – это создание атмосферы взаимной поддержки и подстраховки. Лидеру нужно зародить в команде такую установку, чтобы каждый думал не только о себе, но и о других.
Люди должны предупреждать возможные ошибки других. И не только тем, что просто сообщать коллегам об этом. Люди должны быть готовыми брать на себя часть чужой ответственности или брать ответственность тогда, когда неясно, кто за что отвечает.
Если мы присмотримся к эффективным командам, то увидим, что члены команды периодически делают чужую работу, не ожидая за это вознаграждения, но, справедливо полагая, что их товарищи в нужный момент их тоже могут подстраховать. Люди поддерживают друг друга. Не держат постоянно на руках, а только поддерживают.
Статьи по теме: 11 функций руководителя №1: как управлять людьми