Руководителю необходимо применять стратегическое мышление, чтобы принимать взвешенные управленческие решения, планировать свою деятельность, системно смотреть на ситуацию, анализировать ошибки и удачи.
В этой статьей мы рассмотрим, как управлять корпоративной культурой с помощью рамочной модели конкурирующих ценностей К. Камеруна и Р. Куинна.
Мы обратимся к SWOT-анализу как инструменту стратегического мышления для соотношения своих сил и слабостей, возможностей и угроз рынка.
И мы посмотрим, как правильно управлять своим временем, используя матрицу Эйзенхауэра. Более того, здесь вы также сможете увидеть самую распространенную ошибку, которую совершают люди при применении матрицы Эйзенхауэра и которая не позволяет применять вам стратегическое мышление.
А для тех, кто считает, что у него все дела одинаково важные и срочные, я предлагаю использовать мою авторскую модель приоритезации, где критериями выступает длительность задания и его привлекательность.
И все эти модели стратегического мышления мы рассмотрим в контексте поиска и принятия решений, где мы используем визуализацию проблемы и возможности с помощью такого метода, как наложение на систему координат.
Данный метод визуализации – наложение на систему координат – отличный инструмент использования и развития нашего стратегического мышления!
Если вы хотите познакомиться с другими методами визуализации, рекомендую вам статьи:
Наложение на систему координат
В голове рождается вопрос. Содержание ли влияет на форму или форма оказывает влияние на содержание? Да, так иногда думаешь, что все вопросы уже давно заданы. Их просто нужно задать самому себе и дать себе ответы. Но разве это просто?
Любой метод визуализации, стимулирующего представления задачи – это форма, в которую облекается содержание. Но мы не устаем повторять, что именно форма направляет движение нашего мышления по содержанию. Наложение на систему координат – это наглядный метод, который использует множество школ психологии, менеджмента и лидерства для стратегического мышления. В чем его основная суть?
Представьте себе, пожалуйста, квадрат, нарисованный на бумаге. Эта двухмерная пространственная задача не представляет особых сложностей для нас. Теперь представьте себе куб. Уже сложнее, но все-таки можно. Это трехмерное пространственное мышление. Но мы не можем представить себе четырехмерное пространство, не включая категорию времени.
А если прибавить время, то, что это будет? Движущийся куб! Мы также можем представить себе это. Но наше представление будет носить характер фрагментарности. Только хорошо развитое (или данное природой) воображение может позволить себе представление перемещающегося куба во всех деталях. Что для нас все это значит? Как это связано с поиском решений? Да так, что критериев восприятия ситуации не должно быть больше трех (трехмерное пространство). Ну, а два критерия – лучший вариант с точки зрения восприятия и усвоения.
Мало кто может представить – это пятимерное пространство. Вспоминается притча про Чарли Чаплина и Эйнштейна. После просмотра фильма Эйнштейн написал Чаплину: «Ваш фильм «Золотая лихорадка» будет понятен каждому. Вы – гениальный человек»! Чаплин ответил Эйнштейну: «Вы создали теорию относительности, которая практически никому не понятна, и вы – гениальный человек!» Никто не будет спорить, что этих двух гениев стратегическое мышление присутствовало в полной мере.
Что же касается именно стимулирующих представлений задачи, то здесь любая модель, которую мы строим для поиска решения, должна быть простой и практичной. Наше заявление достаточно смелое, но оно обосновано прошлым опытом. Сложные модели мало используются.
Рамочная конструкция конкурирующих ценностей
Итак, давайте разберемся, как создается наложение на систему координат. Чтобы воспринимать и исследовать реальность или часть реальности нам нужны категории, нам нужны критерии. Нам нужна система координат! Наконец-то мы подошли к сути данного метода. Приведу пример использования системы координат на модели корпоративных культур К. Камеруна и Р. Куинна.
Допустим, вы задумались над тем, а какая корпоративная культура в вашей компании или в вашем отделе?
Корпоративная культура – это определенная атмосфера, явные и неявные нормы, демонстративные и глубинные принципы. Даже если вы как лидер говорите, что у вас нет никакой корпоративной культуры, значит такова ваша корпоративная культура. Игра без признания правил – это тоже правило. Здесь серьезная взаимозависимость между лидером и культурой. Лидер определяет тип культуры, культура определяет тип лидерства. Понимая и даже иногда меняя корпоративную культуру, вы применяете свое стратегическое мышление для развития бизнеса.
Сначала разберемся с осью абсцисс. Один полюс – это гибкость и дискретность. Второй полюс – стабильность и контроль. То есть в компании может быть преобладание усилий, направленных либо на обеспечение гибкости и дискретности, либо на поддержание стабильности и контроля. Ось ординат представляет собой также два полюса: первый – это внешний фокус внимания и дифференциация, второй – это внутренний фокус внимания и интеграция.
В результате у нас получается двухмерная (самая простая, и, тем самым, желанная) модель, которую авторы назвали «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей».
Итак, у нас получается четыре типа корпоративной культуры: адхократия, клан, иерархия, рынок. И вы можете включить свое стратегическое мышление и задуматься, а какая у вас корпоративная культура?
Если брать общую тенденцию, то часто компания начинается с нескольких человек – энтузиастов, у которых есть хорошие идеи и желание их реализовать. Затем идет движение к клану, где очень важен командный дух и единение усилий. Затем по мере роста компании необходимо навести определенный порядок, что приводит к иерархии. И следующим шагом является концентрация на рыночных отношениях. Такое движение от адхократии к клану и через иерархию к рынку не является догмой, но встречается достаточно часто. У вас может быть свой путь. Вы – лидер, вы определяете направление движение компании.
Если вы сейчас задумываете создать свою компанию, то вы, я уверен, вольны самостоятельно решать, какую корпоративную культуру вы будете пестовать, какие принципы будут для ваших последователей и подчиненных определяющими. Если вы сейчас являетесь действующим лидером в компании, то почему бы вам не задать пару-тройку важных вопросов? Вопрос первый. «Какая сейчас в нашей компании корпоративная культура?» Вопрос второй. «Насколько существующая в компании корпоративная культура способствует результативности компании?» И вопрос третий. «Куда направлять свой взгляд, к какому типу культуры двигаться в дальнейшем или все оставить, как есть?» Эти три вопроса достойны вашего стратегического мышления!
И скажите мне, что эти вопросы для вас как для лидеров не важны! Да, бог с ним, мне то вы можете это сказать. А вот себе можете?! Знаете, лучший способ изучить систему заключается в создании ее модели. Что такое корпоративная культура? Это некая система социальных связей, которая создает порядок из хаоса. Да, да, именно так!
Здесь можно предложить такое сравнение. Кому или чему биологические существа (системы) должны быть благодарны за возможность к самоорганизации? Генетическим кодам! А каким образом поддерживается самоорганизация социальной системы, в частности компании? Посредством корпоративной культуры, которая, по сути своей, является ДНК компании! Итак, начнем с адхократии и конспективно процитируем авторов данной модели.
Адхократическая культура (ad hoc (латынь) – «по случаю»)
- Ключевые ценности: новаторские, инновационные решения, предложения, которые опережают время; разработка новых продуктов; создание более совершенных услуг; поощрение творчества; работа на передовых рубежах.
- Структура организации видится как временная, специализированная, динамичная организационная единица; структуры можно быстро реконфигурировать под новые обстоятельства.
- Главная цель компании – ускорение адаптивности, обеспечение гибкости в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и перегрузка информацией.
- Эффективные лидеры: умение предвидеть, новаторство, ориентация на риск.
- Критерии эффективности: результат на передовом рубеже, творчество, рост.
- Теория менеджмента: новаторство вынашивает новые ресурсы.
- Адхократия видится нам как творческая лаборатория, созданная для получения прибылей.
Клановая культура
- Ключевые ценности: разделяемые всеми ценности и цели, сплоченность, соучастие; ощущение организации как «мы», бригадная работы; программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними; делегирование полномочий как способ вовлечение людей в командную работу.
- Эффективные лидеры: мыслят, как воспитатели, пособники, родители.
- Критерии эффективности: сплоченность, моральный климат, развитие человеческих ресурсов.
- Теория менеджмента: участие укрепляет преданность делу.
Иерархия (бюрократия)
- Ключевые ценности: правила, специализация; система отбора по оценкам, иерархия, раздельная собственность, обезличивание, учет.
- Эффективные лидеры: хорошие координаторы и организаторы, наставники, хозяйственники.
- Критерии эффективности: рентабельность, своевременность, гладкое функционирование.
- Теория менеджмента: контроль способствует рентабельности.
Рыночная культура
- Ключевые ценности: организация, функционирующая как рынок; проведение операций (обмены, продажи, контракты) с другими с целью достижения конкурентного преимущества; прибыльность, итоговые результаты.
- Эффективные лидеры: твердые хозяева и суровые конкуренты, соперники, производители.
- Критерии эффективности: рыночная доля, достижение цели, поражение конкурентов.
- Теория менеджмента: конкуренция способствует продуктивности.
Как вы видите благодаря наложению проблемы или возможности на систему координат мы получаем удобную и практичную типологию ситуаций. Теперь нам нужно, во-первых, диагностировать, где мы находимся, и, во-вторых, принять решение, куда двигаться далее. Теперь самое время применить свое стратегическое мышление!
Более того, на этом примере мы рассмотрели вопрос связи корпоративной культуры и лидерства. А это очень важный вопрос! Некоторые вообще его ставят во главу угла, когда начинают говорить о лидерстве. Прошу вас, подумайте об этом.
SWOT-анализ – инструмент стратегического мышления
Подобным образом, используя наложение на систему координат, описано множество вопросов и проблематик человечества в целом и управления, в частности.
К примеру, возьмем SWOT–анализ. Разве не тот же способ исследования ситуации применяется? Да, применяется наложение на систему координат. Расшифруем аббревиатуру SWOT.
- Strengths — Силы.
- Weaknesses — Слабости.
- Opportunities — Возможности.
- Threats — Угрозы.
| Плюсы | Минусы | |
| Внутренние факторы | Strengths — Силы | Weaknesses — Слабости |
| Внешние факторы | Opportunities —Возможности | Threats — Угрозы |
Вы раздумываете о движении вперед? Естественно. SWOT-анализ – это удобная система координат, для анализа своей компании или отдела и для применения своего стратегического мышления.
Надо задаться четырьмя вопросами. Что представляют в себе угрозу вашей компании со стороны внешней среды? Что извне дает вам определенные возможности? В чем внутренние слабости вашей компании? В чем ее силы?
SWOT-анализ, кстати, классно применять и к личным задачам. К примеру, вы ищите новую работу. Какие у вас есть силы, плюсы, о которых точно надо написать в резюме и сказать во время собеседования? Напишите эти 3-5 ваших сил. Какие у вас минусы, слабости, о которых не надо ни в коем случае ни писать в резюме, ни говорить при собеседовании, но которые нужно учесть, при поиске самой работы, при выборе должностей?
Какие сейчас возможности предоставляет рынок? Где больше всего вакансий, какие должности особо популярны? И какие реальные объективные угрозы существуют? К чему надо быть готовым?
Если вы не поленитесь и распишите ответы для себя в этих четырех квадрантах, то, уверяю вас, вы системно увидите ситуацию, в которой находитесь, и вам будет легче искать работу! Просто сделайте это!
Матрица (таблица) Эйзенхауэра. Целеполагание и стратегическое мышление
И еще один очень классный и важный пример для вас, который демонстрирует, как накладывать проблему на систему координат и как применять стратегическое мышление.
Каждый из нас планирует дела ежедневно, еженедельно, раз в месяц, раз в квартал и раз в год. А то и чаще. Как говорил мною любимый Ф. М. Достоевский, жизнь задыхается без цели! Так что мы ставим цели и задачи и некоторые из них достигаем и выполняем. И часто бывает так, что времени у нас на все дела не хватает. Вот ведь незадача! Правда?! Ну не хватает времени на все дела! Как же с этим поступать?
Тогда вам нужно расставить приоритеты, используя матрицу Эйзенхауэра. Суть матрицы Эйзенхауэра и ее производных как раз то и заключается в сортировке и в назначении времени для задач, в расстановке приоритетов. Это все позволяет вам эффективно использовать стратегическое мышление.
Давайте перечислим некоторые критерии сортировки задач.
- Важность задачи.
- Срочность задачи.
- От кого исходит, для кого выполняем.
- Соответствие задачи другим нашим целям.
- Продолжительность задачи.
- Сложность задачи.
- Привлекательность задачи для того, кто ее выполняет.
А теперь давайте перейдем к очень известной и столь же полезной матрице Эйзенхауэра. По легенде он так планировал каждый свой день.
- Сначала надо набросать список дел на день (можно на неделю, можно на месяц).
- Затем нужно взять два критерия: срочные и несрочные дела, важные и менее важные дела и нарисовать такую таблицу.
- Теперь необходимо все дела распределить по 4 квадрантам, применяя систему координат: важные и неважные, срочные и несрочные.
- Сначала выполняете дела срочные и важные.
- Затем выполняете дела срочные, но менее важные.
- Затем переходите к важным, но несрочным делам.
- А вот с неважными и несрочными задачами можно поступить по-разному: можно их вообще вычеркнуть, можно их передать кому-то другому, можно их объединить с какими-то другими делами, можно подождать.
| Важные | Неважные | |
| Срочные | 1. Важные и срочные | 2. Срочные и неважные |
| Несрочные | 3. Важные и несрочные | 4. Неважные и несрочные |
Согласитесь, что данный метод управления временем является изящным, достаточно простым и очень практичным. Рекомендую пользоваться матрицей Эйзенхауэра если не каждый день, то хотя бы каждую неделю. Порядка будет больше – и в делах, и в голове! И таким образом вы принимаете решение, в какой последовательности делать свои дела.
Матрицу Эйзенхауэра можно применять и годовому планированию, где особенно важно использовать эффективно свое стратегическое мышление.
Очень частая ошибка применения матрицы Эйзенхауэра заключается в следующем – люди начинают подгонять дела под таблицу, то есть они начинают не с 1-го пункта, а с 3-го. Они садятся и начинают сразу думать по типу: «Какие у меня дела срочные и важные или какие несрочные и неважные?» Это в корне не верно! Сначала надо набросать список дел на неделю или на другой срок, не задумываясь, каки они (срочные или важные), а уже потом их классифицировать!
Естественно, так как я выступаю всегда за творчество и развитие, то предлагаю вам не ограничиваться только данным двумя критериями: важное – неважное, срочное – несрочное. Как вы понимаете, можно выбрать другие критерии.
Когда мы с группой на тренинге «Управление временем» практикуем заполнение матрицы Эйзенхауэра, то иногда сталкиваемся с ситуацией, что какой-то участник заявляет: «У меня все дела важные и срочные, все попадают в первый квадрант». В таком случае есть отличный выход – применить другую матрицу.
Возьмем, к примеру, такие критерия, как: сложные – простые и скучные – интересные.
Нескромно назовем этот метода матрицей Рысёва.
Матрица (таблица) Рысёва
| Сложные | Простые | |
| Скучные | 1. Скучные и сложные | 3. Скучные и простые |
| Интересные | 2. Сложные и интересные | 4. Простые и интересные |
- Сначала набрасываем список всех дел.
- Вам надо распределить свои задачи по этим четырем квадрантам.
- Затем выполнить все сложные и скучные дела, иначе они будут оттягивать вашу энергию.
- Теперь переходите к сложным и интересным делам. Так как они интересные, то сложность может придать им еще большего азарта.
- Потом можно помучиться со скучными и простыми делами. Но, так как они простые, они не займут у вас много времени.
- И напоследок стоит заняться задачами простыми и интересными – вы их сделаете быстро и с удовольствием.
Хороший метод наложения на системы координат, который позволяет эффективно жить и работать, не так ли?
Только не пролистывайте, пожалуйста, дальше страницу. Примените матрицу Эйзенхауэра и матрицу Рысёва прямо сейчас. Не откладывай на завтра то, что можно сделать сегодня. Не откладывай на потом то, что можно сделать сейчас!
А если вы хотите освоить другие методы тайм-менеджмента, то рекомендую статью 21 метод управление временем.
Итоги
Таким образом мы сейчас обсудили следующее:
- Как применять и развивать стратегическое мышление.
- Как управлять корпоративной культурой с помощью рамочной модели конкурирующих ценностей К. Камеруна и Р. Куинна.
- Как производить SWOT-анализ в бизнесе и личных задачах, соотнося свои силы и слабостей, возможности и угрозы рынка.
- Как правильно использовать матрицу Эйзенхауэра.
- Как использовать метод визуализации – наложение на систему координат развивает наше стратегическое мышление!
И напоследок загадка. Что изображено на основном рисунке статьи и как это относиться к методам визуализации, которые мы здесь рассматривали?