На примере алгоритма постановки задачи подчиненному
Сейчас мы разберем, как проводить упражнение на тренинге по управлению, изучая технологию (алгоритм постановки задач для подчиненного) и одновременно предоставляя обратную связь по поводу правильности ее применения.
Такие упражнения, по-моему мнению, хорошо давать в первой половине бизнес – тренинга, пока группа еще не готова к ролевым и деловым играм, когда уровень сопротивления изменения может быть достаточно высоким, а степень доверия тренеру и другим участникам не достигла оптимума. Иногда люди просто не адаптировались и не вовлеклись в процесс обучения.
Данного типа упражнения являются начальными, стартовыми на тренингах, они вовлекают всю группу, позволяют анализировать практическую деятельность участников, дают возможность сразу получить конструктивную обратную связь по поводу применение технологии управления.
Допустим, вы изучаете алгоритм постановки задачи подчиненному на тренинге по управлению, по менеджменту. Тогда сначала вы даете теорию, рассказывая о том, что существует пять шагов постановки задачи:
5 шагов постановки задачи подчиненному
- Передать информацию.
- Проверить, что указания поняты правильно.
- Добиться однозначных обязательств по выполнению задания.
- Рассказать о промежуточном и итоговом контроле выполнения задания.
- Обсудить, что делать, если что-то пошло не так, план «Б».
К примеру, вы ведете бизнес-тренинг для неоклассической группы в 20 человек. Вы просите разделиться людей на пары, которых получится 10. В каждой паре надо определиться с ролями, то есть какую должность выбираем для руководителя, какую для подчиненного.
В данном случае я рекомендую выбрать в качестве должности руководителя одну из двух должностей людей, составляющих пару. Часто бывает, что в паре одни и те же должности, к примеру, два руководителя региональных представительств или два руководителя проектов. Тогда вопрос выбора должности исчезает.
Теперь в парах люди выбирают должность подчиненного, к примеру, для руководителя регионального отделения выбираем позицию подчиненного – технический специалист.
Далее надо выбрать суть задачи, которая будет ставиться со стороны руководителя подчиненному. Это не должна быть слишком сложная или очень легкая задача, желательно выбрать среднюю сложность.
К примеру, руководитель регионального представительства ставит задачу изучить техническое задание клиента, спецификацию, и предоставить техническое решение для клиента. Дайте время группе от 3 до 5 минут, чтобы люди в парах подумали о сути задания своему подчиненному.
Теперь вы обращаетесь к первой паре, просите кого-то одного (пусть они решат сами, кто будет говорить) произнести на общий круг первые два пункта алгоритма постановки задачи: во-первых, передать информацию, во-вторых, убедиться, что указания поняты подчиненным правильно.
И вот здесь начинается ваша обратная связь. Часто участники в качестве проверки правильности понимания применяют вопрос к сотруднику: «Ты понял?». Но этот вопрос не проясняет ситуацию. Подчиненный может ответить «Да» хотя из-за страха, из-за того, чтобы не показаться глупым в глазах руководителя, или, чтобы поскорее отвязаться и выйти из напряженной ситуации общения.
вы как тренер можете предложить свои варианты вопросов руководителя, которые нацелены на проверку понимания задания подчиненным:
- Расскажи, пожалуйста, какие сложности ты видишь в данном задании?
- С чего ты начнешь в первую очередь?
- Какие первые три шага ты сделаешь, что выполнить данное задание качественно?
- Какие будут твои первые шаги?
- Какие сложности ты видишь в выполнении данного задания?
- Можешь своими словами сказать, что я тебя прошу сделать?
- Давай обсудим основные этапы, которые ты будешь проходить при выполнении данного задания?
- Что в этом задании самое легкое?
- С какими ошибками мы сталкивались раньше при выполнении данной задачи?
- Какие средства, какая информация тебе нужна, чтобы сделать это наиболее эффективно?
Причем вы можете предлагать свои варианты вопросов постепенно. Один выступающий не справляется, вы ему даете обратную связь, объясняете, как лучше проверять понимание задания, и даете первый вариант вопроса. Участник его применяет, желательно адаптируя, видоизменяя.
Потом переходите к следующей паре и просите применить новый вопрос, не тот которые предлагал первый участник. Если человек также не может придумать, вы ему подсказываете, о чем можно еще спросить подчиненного. А затем уже предлагаете второй вопрос из вашего списка. И так далее. В данном случае надо попросить участников не смотреть в наглядные материалы, если все эти вопросы там представлены.
Другой вариант выполнения данного задания, более легкий для людей, заключается в том, что вы сразу предлагаете участникам выбирать вопросы из предложенных, обращая их внимание на текст в раздатках, на доске или на экране.
Тогда надо просить представителя каждой пары, во-первых, выбирать всегда новый вопрос, во-вторых, стараться этот вопрос адаптировать под свою ситуацию, к примеру, расширить его, добавить к нему технические детали.
И не забывайте периодически, если один человек из пары испытывает сложность, просить другого помочь ему. Когда пройдет первый круг, вы просите второго человека в паре продолжить постановку задачи своему подчиненному. Теперь ему нужно произнести третий и четвертый шаг алгоритма постановки задачи.
То есть, ему нужно в круг сказать, как он будет брать однозначные обязательства по выполнению задания у подчиненного, и он будет говорить по промежуточном и финальном контроле исполнения.
А вы как тренер снова после каждого выступления даете свою обратную связь, корректируя, подсказывая, предлагая свои варианты. К примеру, вы можете дать такие проверочные вопросы на обязательство выполнить задачу:
- Ты справишься?
- Это тебе по силам?
- Когда можно ждать от тебя выполнения?
- Завтра к обеду будет готово?
- Сколько тебе нужно времени, чтобы все сделать?
- Какая от меня нужна помощь сейчас, чтобы все было сделано?
- Тебе нужно от кого-то из коллег помощь, или у тебя есть все необходимое, чтобы сделать это самостоятельно?
- Твоего профессионализма и опыта достаточно, чтобы все сделать правильно и в срок?
- Ты видишь какие-то препятствия к выполнению?
- Ну, что, как всегда, легко и быстро сделаешь?
И здесь, как и во время первого круга выступлений, вы можете постепенно предлагать свои варианты, когда видите, что участникам сложно, когда они уже исчерпали свои силы. Или вы можете для упрощения задания сразу дать полный список проверочных фраз. В таком случаи людям необходимо выбрать свой вариант и видоизменить его, подстраивая под свой личный стиль, восприятие подчиненного и специфику задачи.
Вы выслушиваете, какие варианты контроля, промежуточного и основного, озвучивают участники и снова и снова даете свою обратную связь, свои рекомендации. Каждый представитель пары предлагает как свой вопрос на взятие обязательств, так и промежуточный и основной контроль выполнения задания.
А, когда люди предлагают свои варианты, что они будут говорить подчиненным по поводу контроля, вы даете обратную связь, насколько данный контроль эффективен или нет. И если он не очень хорош, по вашему мнению, то вы предлагаете свое видение промежуточного и итогового контроля, и свой вариант фразы в отношении сотрудника.
Затем идет третий круг, на котором представитель каждой пары проговаривает план «Б», то есть, что делать подчиненному, если у него не получается выполнить задание, если он сталкивается с объективными или субъективным сложностями. Это может быть и в форме вопроса, и в форме утверждения. Здесь они могут привести примеры, какие действия они уже предлагали своим подчиненным, когда те не могли найти решения.
Во время того, как вы даете обратную связь после каждого выступления, можно обсудить, что сотруднику нужно приходить не просто со словами «у меня не получается», но со своими решениями того, как сделать так, чтобы получилось, со своими предложениями, с предложениями того, что ему нужно, чтобы задание было выполнено качественно и в срок.
Итак, я привел два примера упражнений, один для тренинга продаж, второй для управленческого тренинга, в которых обратная связь тренера была инкрустирована в самое упражнение.
Еще один важный момент!
Очень важный момент!
Действительно очень важный момент!!!
Первое правило построений упражнений на тренинге.
Структура тренинга развивается от анализа к синтезу. Тренинг надо строить так, чтобы идти от более мелкой структуры и к более крупной, от маленьких упражнений к большим. Нужно двигаться от интеракций между тренером и участниками (с постоянной обратной связью тренера) к длительным интеракциями между участниками (с финальной обратной связью тренера).
В конце книги «Как вести бизнес-тренинги?» (скоро будет опубликована) я очень подробно описываю пять типов упражнений, каждое из которых является шагом от анализ к синтезу с точки зрения структуры и шагом от общего к частному с точки зрения изучения теории и технологий. И описанное здесь упражнение по своей сути является примером первого типа.
Другие статьи о ведении бизнес-тренинга:
- Организация корпоративного тренинга: график и зал
- Организация корпоративного тренинга: наглядки и другие важные мелочи
- Как рассказывать теория на тренингах по управлению
- Корпоративный тренинг: присутствовать руководителям или нет
- Корпоративный бизнес-тренинг: как соединять структура, содержание и стиль
- Корпоративный тренинг: почему должна быть круговая расстановка
- Корпоративный тренинг: почему могут съесть тренера?
- Как проводить показательные эксперименты на бизнес-тренинге
- Корпоративный тренинг: вовлечение группы в начале тренинга
- Как вовлекать группу на бизнес-тренинге
- Бизнес-тренер отвечает за все. Только не говорите это никому!
- Лучшие притчи, которые я собрал за 25 лет ведения бизнес-тренингов
- Не продавайте свои услуги на тренинге
- 14 ответов на вовлекающие загадки
- 14 вовлекающих загадок для бизнес-тренинга
- Как проводить бизнес-тренинги?